以前東北的餃子特別香，影響復(fù)購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

　　——喜家德創(chuàng)始人 高德福

　　“未來是專業(yè)店的天下”;

　　“選擇品類的時候，你是當‘爺爺’還是當‘孫子’”;

　　“餃子做得太香，會減少顧客來的次數(shù)，影響復(fù)購率”;

　　“選品要不從主流品類切入，要不從邊緣品類切入，沒有三者”……

　　被譽為“餐飲界華為”的喜家德蝦仁水餃，擁有450家門店，近日其創(chuàng)始人高德福，在“0731年度餐飲思想盛宴”上，將自己20多年的從業(yè)經(jīng)驗總結(jié)為餐飲企業(yè)“五動階段”。

　　從尋找時機、創(chuàng)建模式、品牌取舍、內(nèi)外借勢、搭建組織，餐飲企業(yè)從出生到發(fā)展的每一個階段，高德福都從實踐案例出發(fā)講解。

　　以下為喜家德創(chuàng)始人高德?，F(xiàn)場演講內(nèi)容，有刪減：

　　我擅長包餃子，講話是我的弱項。但我這個人愛總結(jié)規(guī)律，因為可以通過規(guī)律少走彎路。今天分享一下我的失敗和成功經(jīng)驗，如果能讓大家少走彎路，就值了。

　　連鎖餐飲，我走過來了，根據(jù)自身經(jīng)驗總結(jié)了一下，分為五個階段：

　　l動腦——找時機

　　l動手——創(chuàng)模式

　　l動心——定取舍

　　l動錢——要借勢

　　l動權(quán)——搭組織

　　動腦：選擇進入的時機與姿態(tài)

　　未來是專業(yè)店的天下

　　我昨天去晴溪莊園，覺得晴溪莊園的老板恰恰又抓到了時間點，高端宴請的時機又來了，而且不同于“國八條”之前的時機。

　　動腦就是想一想，是做大餐飲還是小餐飲，是做高端宴請還是餐飲專業(yè)店。我個人看好專業(yè)店，如果這幾年你一直在做專業(yè)店，那么恭喜你，我覺得未來是專業(yè)店的天下。

　　資本出資VS自己出資

　　沒想清楚打法，就要了資本的錢，我還沒看到過成功的案例。資本出資和自己出資的打法是不一樣的。自己出資不建議盲目擴張，要慢慢打磨產(chǎn)品;拿了資本的錢，就要組建團隊，按照資本的規(guī)律，高舉高打。

　　賺錢VS事業(yè)

　　賺錢有賺錢的方法，做事業(yè)有做事業(yè)的方法，這是不一樣的。賺錢的話，“成功是成功之母”，找到成功的模式復(fù)制，就像開肯德基一樣，把這個城市成功賺錢的方法復(fù)制到另一個城市，不需要創(chuàng)造，學(xué)習(xí)一個就行了。

　　但是事業(yè)不能以賺錢為目的，要以做成這件事而目的。喜家德在哈爾濱賠了五年，當時我就想水餃要推到全國，必須過了哈爾濱這一關(guān)，因為哈爾濱占了全國水餃的四分之一，賠就賠吧，也一定要拿下。過不了這關(guān)，我就沒法走全國。不以賺錢為目的，這件事做成的可能性就更大。

　　主流品類切入細分市場VS邊緣品類切入市場

　　主流切入代表是樂凱撒和西北。披薩是紅海，樂凱撒以榴蓮披薩切入細分市場，雖然必勝客的面積是他的三倍，但是他的營業(yè)額是必勝客的三倍，這就是細分市場的力量。西北以莜面切入也是小品類，但不耽誤它成為餐飲的驕傲，因為它找到了主流市場的細分品類。

　　邊緣品類，比如云海肴做云南菜，在一線城市很受歡迎，甚至有走出國門的可能。另外一家是做酸菜魚的太二，酸菜魚是川菜里面很常見的一道菜，但是將它提煉出來，也可以做得很好。

　　現(xiàn)在餐飲人遇到最大的問題就是對品類研究不深，對自己的產(chǎn)品研究不深。如果以上問題沒有動腦，很可能就被淘汰。

　　動手：打磨商業(yè)模式前必須思考四個問題

　　對于餐飲的認知，單單是有資本、有產(chǎn)品，是絕對錯誤的。很多人第一步動腦做成了，嘗到甜頭馬上就開疆拓土，這一定是不明智的。動手就是打磨、總結(jié)商業(yè)模式，把漏洞和弊病去掉。這其中有四個問題必須思考。

　　1餐飲業(yè)沒有天花板但品類有天花板

　　全球吸管行業(yè)產(chǎn)值100億，全國餐飲行業(yè)產(chǎn)值是40000億，可以看出選擇哪一個市場對未來的發(fā)展空間很重要。餐飲行業(yè)沒有天花板，但每一個品類有天花板，所以要看清楚你選擇的品類天花板在哪，不能只靠眼前短暫的認知，要考慮長遠利益。

　　2餃子太香，會影響復(fù)購率

　　復(fù)購率最厲害的是星巴克，很多人一年能消費幾十上百杯。如果產(chǎn)品屬性的復(fù)購率低，是個挑戰(zhàn)。

　　以前東北的餃子特別香，影響復(fù)購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

　　所以快餐企業(yè)的核心主打產(chǎn)品，要解決復(fù)購率的問題。

　　3標準化低于50%的餐廳要放棄擴大規(guī)模

　　一個企業(yè)標準化的程度，會決定企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。比如KFC的標準化程度超過90%，而中餐的標準化程度一般低于70%。當你的餐廳標準化在50%以下時，盡量不要擴大規(guī)?；蛘呖紤]放棄。

　　4注意“擅長點”和“能力圈”

　　老板要注意“擅長點”和“能力圈”，不要 超出的事情。我的“能力圈”就是現(xiàn)包水餃，那就在現(xiàn)包水餃上下功夫。

　　l首創(chuàng)一字型水餃，解決顧客的安全需求

　　l只賣五種餡兒，解決顧客怕麻煩的需求

　　l首創(chuàng)餃子論盤賣，解決標準化需求

　　這么多年我也只專注于做水餃。但我發(fā)現(xiàn)很多人跨了很多餐飲品類，要注意是不是能力圈范圍內(nèi)。棒球手能打中球一定是在某個范圍之內(nèi)，什么范圍之內(nèi)打中率最高，企業(yè)就要把自己的主力放在什么位置之上。

　　動心：在市場誘惑面前學(xué)會取舍

　　一個企業(yè)越是發(fā)展壯大，就越要做取舍，至于是做“加法”還是做“減法”，根據(jù)企業(yè)具體情況而定。

　　1多品牌發(fā)展VS單品牌發(fā)展

　　單品牌和多品牌的典型代表，是麥當勞和百勝，其實百勝有那么多品牌，不見得比麥當勞強大多少。所以單一品牌是垂直發(fā)展，多品牌發(fā)展可能輻射的風(fēng)范圍廣，但是要承擔的風(fēng)險相應(yīng)也多。

　　每個人看到一個市場機會就沖動，這一點要學(xué)習(xí)老鄉(xiāng)雞，一件事做到足夠大了再做第二件。

　　2加盟VS不加盟

　　只要不損人利己，加盟和不加盟都行，看你的把控能力。目前中餐還不適宜過快加盟，對產(chǎn)品不好把控。中式快餐加盟基本上不可能做到全球化，全部做成公司化直營也基本上不可能做很大。

　　3找到擅長的細分品類

　　巴奴取毛肚火鍋，九毛九取山西面館，喜家德取蝦仁水餃……其實就是能當爺爺?shù)漠敔敔?，當不了就當父親，父親也當不了就當孫子。餃子是“爺爺”，煎餃、蒸餃、水餃是“兒子”，蝦仁水餃是“孫子”，因為又細分了。

　　動錢：自建供應(yīng)鏈是誤區(qū)，

　　餐飲企業(yè)應(yīng)聯(lián)合起來結(jié)成采購聯(lián)盟

　　做餐飲要動錢，不是說簡單的砸錢就可以，而是要懂得借“勢”。

　　借外部的“勢”

　　對于餐飲品牌來說，不可能關(guān)起門來，自己做自己的生意，要時刻關(guān)注外部環(huán)境，從大的角度來說，比如國家反對高端消費，如果你不改變思路，不就是往槍口上撞嗎?所以要借國家的“勢”、經(jīng)濟的“勢”、行業(yè)的“勢”。

　　借內(nèi)部的“勢” 結(jié)成采購聯(lián)盟

　　做餐飲目前一個很大的誤區(qū)是，自建供應(yīng)鏈。其實幾百家店都不足以支撐一個供應(yīng)商，麥當勞那么多店，也只有一個自有工廠，其它產(chǎn)品都是由供應(yīng)商提供。而福喜原來是麥當勞旁邊的肉鋪子，通過麥當勞自己也成為了世界五百強。

　　所以對于餐飲品牌的內(nèi)部借勢來說，餐飲企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合起來，結(jié)成采購聯(lián)盟，就是打造供應(yīng)商、培養(yǎng)供應(yīng)商、支持供應(yīng)商。

　　動權(quán)：革自己的命 把權(quán)力下放

　　一個企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展取決于第五個階段：組織能力。

　　目前比較常見的有兩種組織模式：

　　一是頂層設(shè)計——齒輪機器。

　　這種模式表現(xiàn)形式就是自上而下，層級多、穩(wěn)定高效，多適用于上市公司、跨國企業(yè)。它不需要中部的齒輪擁有多大的能力，只要大齒輪能帶動起來就可以，但是也因此產(chǎn)生一個問題：如果沒有大齒輪的帶動，是運動不起來的。

　　二是扁平結(jié)構(gòu)——阿米巴。

　　日本稻盛和夫的模式，餐飲領(lǐng)域的海底撈、真功夫、鄉(xiāng)村基都在用這種模式管理團隊，優(yōu)勢是扁平化、層級少，有利于快速獨立，但問題在于過于松散，特別考驗頂端人的能力。

　　喜家德自創(chuàng)——生態(tài)化自生長模式

　　我覺得歐美的和日本的都不大適合我，我自己創(chuàng)了一個模式，到目前為止勉強轉(zhuǎn)動，如果未來1000家還能轉(zhuǎn)動，說明還是對的。

　　這個模式就是我近幾年啟動的，一個是35820工程，另一個就是I平臺一把手工程。

　　所有餐飲企業(yè)的痛，就是內(nèi)部成員的成長，能不能開新店，就看能不能培養(yǎng)出更多人。騰訊之所以能出現(xiàn)張小龍和微信，就是因為內(nèi)部PK的自生長機制，雖然初期浪費錢和資源，但是是值得的，它帶來了巨大的收益。

　　所以對于企業(yè)來說一定要容忍“浪費”，舍得投入培養(yǎng)人才。未來餐飲企業(yè)有多大競爭力，取決于能培養(yǎng)多少一把手!

　　喜家德這個平臺，是革自己的命，是把我的權(quán)力下放，從我一個人決策到群體決策，從一言堂到平臺決策，把權(quán)力放出來，有利于培養(yǎng)出企業(yè)的領(lǐng)頭人。

　　對于自生長的模式，最大的變化在于從“公司、股東要求你成長”，發(fā)展成為“自己要求成長”，也就避免了組織內(nèi)部的抱怨。未來喜家德的模式完全可以成為N多個家族企業(yè)的集合，實現(xiàn)傳承百年。