過去一年，麥當勞在美國的門店員工流動率達150％，這意味著一家雇有20人的門店在一年中往來流動人數(shù)達到30人。這是自1995年有行業(yè)統(tǒng)計以來麥當勞創(chuàng)下的 高數(shù)據(jù)。

　?。ㄗⅲ耗耆藛T流動率=(引進人數(shù)+流出人數(shù)）/（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/2×100％）

　　一些已經(jīng)從麥當勞離職的工作人員認為，麥當勞近年來推出的移動支付等數(shù)字應(yīng)用，帶來了超負荷的工作量，而工資和人員配置上卻沒有跟上。

　　去年七月份，麥當勞美國宣布了“體驗未來”的技術(shù)升級計劃，其中包括在全美14,000家餐廳推出“移動下單及支付”APP服務(wù)，在2500家門店提供電子自助點餐機。

　　數(shù)字技術(shù)帶來了大量的訂單，麥當勞將2018年美國同店銷售額預(yù)期增速從2％上調(diào)至3％。數(shù)字化升級的初衷之一也希望解放更多的柜臺人手，讓員工更專注于服務(wù)顧客。但實際是激增的訂單令麥當勞門店員工比原本更加吃力，高流動率帶來的員工變動成本、培訓新員工的時間成本，也反過來降低了麥當勞服務(wù)的效率。

　　麥當勞在去年開始變慢了，其路邊取餐的平均等候時間要遠遠落于同行。除了前面提到的人員高流動率，麥當勞開始使用新鮮牛肉替代冷凍肉餅，也增加了其處理訂單的時間。當然，考慮到以新鮮牛肉為賣點的Wendy’s的平均服務(wù)時間為169.11秒，這也不能成為麥當勞解釋一切的原因。

　　麥當勞運營、數(shù)字及技術(shù)部門執(zhí)行副總裁JimSappington此前曾在采訪中表示，希望通過新的創(chuàng)新活動，減少等待時間并重新把顧客爭取回來。但看來每一項新政策執(zhí)行時都可能帶來新的問題。