當(dāng)餐飲人每天冥思苦想如何占領(lǐng)外賣排行榜時(shí)，以7-Eleven、全家、羅森為首的便利店現(xiàn)已悄無聲息地殺進(jìn)國內(nèi)市場。

他們兼具了多項(xiàng)社會(huì)服務(wù)功能：便民繳費(fèi)、火車取票、快遞集散等，更令人生畏的是——便利店正在加速餐飲化，鮮食已經(jīng)成為許多便利店的標(biāo)配。

據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2016年傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的銷售額增長了1.6%，其中：

專賣店：1.7%

專業(yè)店：2.9%

超市：1.9%

大型超市：1.8%

便利店：8%！居零售業(yè)各類業(yè)態(tài)之首！

便利店這一零售業(yè)形態(tài)在中國不溫不火地發(fā)展了20余年，近年來卻成為了普遍疲軟的中國零售業(yè)中唯一的亮點(diǎn)。

僅全家一個(gè)便利店品牌就在2016年上半年的短短6個(gè)月時(shí)間內(nèi)開出了1800家新門店。

小小便利店領(lǐng)跑巨大零售業(yè)，提供的豐富多樣的鮮食品類吸引了大量用餐人群，門店內(nèi)設(shè)置用餐區(qū)域更是“明目張膽”地對傳統(tǒng)餐飲行業(yè)發(fā)起了挑戰(zhàn)。

7-11、全家等連鎖便利店品牌的鮮食吸引了60~70%的進(jìn)店顧客并促成消費(fèi)，一家普通的便利店便能以不到30的客單價(jià)實(shí)現(xiàn)1500元左右的鮮食日銷售額，成為了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)不可小覷的新興對手。

作為“守擂”的傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)餐飲業(yè)，我們能從便利店的成功中獲得哪些啟示？

1 市場定位瞄準(zhǔn)，日益精確的碎片化需求

便利店有別于超市及商店的最大特征便是“小規(guī)模”與“限品類”。

后兩者往往由于規(guī)模大品類齊全，導(dǎo)致消費(fèi)者耗費(fèi)過多不必要的時(shí)間在購物上。

而便利店門店面積小，銷售品類中食品通常占到50%甚至以上，消費(fèi)者可以在極短時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)商品的采購。

便利店之所以形成如此特征，前提便是充分研究了大眾消費(fèi)市場，分析出快節(jié)奏城市人口的碎片化購物需求。

傳統(tǒng)的零售業(yè)形態(tài)恰恰在這一需求上完全缺位，給了便利店“可乘之機(jī)”。

不過，盡管便利店的誕生源自商店超市的天生短板，但兩者的目標(biāo)需求并沒有沖突，反而形成了互補(bǔ)的態(tài)勢，對雙方扎根各自目標(biāo)人群大有裨益。

啟示

挖掘小眾需求

當(dāng)然，在消費(fèi)市場日趨成熟的現(xiàn)在，要開拓出一片未被發(fā)現(xiàn)的市場并非易事。

但從小規(guī)模需求入手，結(jié)合當(dāng)下炙手可熱的O2O線上線下平臺以及餐飲大數(shù)據(jù)，餐飲人依舊有機(jī)會(huì)尋找到目前市場未曾覆蓋的領(lǐng)域與人群。

例如美國的漢堡黑馬品牌SHAKE SHACK，顛覆性地提出“漢堡也能很健康”的理念并大獲成功。

2 業(yè)務(wù)選擇從單一到復(fù)合

盡管便利店有著極其精準(zhǔn)明確的市場定位，但這并不意味著便利店就只能依賴單一的顧客群體與銷售模式。

早期的美式便利店多設(shè)在加油站附近，銷售的產(chǎn)品也是以速食、簡單的包裝食品為主。

但隨著全球便利店的重心轉(zhuǎn)向日本等發(fā)達(dá)的亞洲國家，為了適應(yīng)高密度人口需求，便利店的功能性得到了飛躍性的提升，不僅販賣包裝好的食物，還提供現(xiàn)制的熱飲熱食。

考慮到目標(biāo)人群——快節(jié)奏的城市人口——的需求，日式便利店還進(jìn)一步開發(fā)出了ATM存取款、打印復(fù)印、買票、繳費(fèi)、代收包裹等一系列看似“不務(wù)正業(yè)”的服務(wù)項(xiàng)目。

事實(shí)上，這些瑣碎的服務(wù)為便利店帶來了更廣闊的顧客群體以及更強(qiáng)大的用戶黏著度。

現(xiàn)如今，“便利店”三個(gè)字已不單單意味著一種商品的銷售模式，更是成為了大中型城市里人們的一種生活方式。

啟示

提供復(fù)合式服務(wù)

在各行各業(yè)都在相互“跨界”的現(xiàn)在，傳統(tǒng)經(jīng)營者稍有不慎就會(huì)被嶄新的思維震得“蒙圈兒”。

作為基礎(chǔ)性服務(wù)行業(yè)的餐飲業(yè)更要時(shí)刻追蹤當(dāng)下的消費(fèi)趨勢，不再單一地為顧客提供就餐服務(wù)，而將相關(guān)聯(lián)的服務(wù)納入餐廳的服務(wù)范疇，形成覆蓋全面的復(fù)合式服務(wù)鏈。

在這方面，臺北上引水產(chǎn)就是很好的一個(gè)例子。

3 店鋪選址用集群化實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置

上海是中國便利店數(shù)量最多的城市，在這片6000多平方公里的土地上，平均每一平方公里就有超過一家便利店。

實(shí)際上，繁華商業(yè)地帶的便利店密度要遠(yuǎn)高于偏僻地區(qū)。

全家便利店在上海共有1200多家門店，集中分布在公交站點(diǎn)、機(jī)場、寫字樓、大學(xué)校園、醫(yī)院等位置。

這些門店并沒有均勻地分布在上海全區(qū)域，而是遵循“集中開店”的策略，在每個(gè)小商圈里按門店的覆蓋范圍來落點(diǎn)，輻射式地進(jìn)行整個(gè)市場的拓展。

門店集群化不僅能使便利店的物流配送成本大幅降低，短距離高頻度的招牌曝光度也在無形中起到了品牌宣傳的作用。

啟示

切忌平均擴(kuò)張

打造品牌取得一定成果后，餐廳經(jīng)營者切忌盲目擴(kuò)張、平均擴(kuò)張，單純以物理距離來考量新門店的布局，而應(yīng)綜合目標(biāo)人群、商圈規(guī)模、運(yùn)營成本等多種因素，讓品牌的資源配置實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

如何在這場便利店vs餐飲業(yè)的攻守戰(zhàn)中保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，以守代攻，便利店的成功經(jīng)驗(yàn)給餐飲人提供了許多嶄新的思路。

當(dāng)然，維持餐飲行業(yè)的核心競爭力——菜品與服務(wù)的高品質(zhì)依舊是餐飲人需要持之以恒的信念。