員工和老板之間的關(guān)系總是很微妙，畢竟兩者的思考方式以及社會地位存在差異，這種情況下就很容易出現(xiàn)員工在工作中不走心：當著老板說的是一套，背著老板做的是另一套。

　　當然老板也不是瞎子，員工工作的狀態(tài)基本都能通過平時的表現(xiàn)看出來。為了避免這種情況的出現(xiàn)，企業(yè)文化應(yīng)允而生，企業(yè)文化就是企業(yè)發(fā)展的DNA。它決定了品牌的性格和命運。

　　為什么要樹立企業(yè)文化?

　　成立任何企業(yè)的第一要素是要明白自己的企業(yè)為何而存在，也就是企業(yè)的使命是啥。使命是高，大，偉，還是低，俗，凡并不重要，重要的是你和你創(chuàng)始的團隊要真正的相信。

　　在過去的中國餐飲行業(yè)，由于從業(yè)者大多受教育程度不高，所以這個行業(yè)在過去也給大眾一種門檻低、素質(zhì)低的形象。

　　馬云曾說：上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。

　　很不巧，過去的中國餐飲在管理方面大多靠的還是親友義氣，隨著勞動力的更迭，越來越多高素質(zhì)人才開始進入餐飲行業(yè)，餐企的企業(yè)文化變革也迫在眉睫。

　　▲“團結(jié)”是許多企業(yè)的企業(yè)文化之一

　　什么樣的企業(yè)文化才能起到其該有的作用?

　　1. 海底撈：升華親友義氣為家國情懷

　　作為餐飲行業(yè)的老大哥，海底撈以服務(wù)出名，而那些優(yōu)質(zhì)的服務(wù)又是建立在員工的忠實之上，海底撈能做到這一點的主要核心即是“家文化”。

　　我們知道，在海底撈，新員工入職會有大量的培訓(xùn)，其中包括如何使用ATM機，如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。

　　這源于早期的海底撈一線員工還是以受教育程度較低的農(nóng)村務(wù)工人員為主，這些舉措足以顯示海底撈“先富帶動后富”上的誠意。

　　隨著加入海底撈的員工越來越多，年輕人也開始占到了主導(dǎo)，海底撈在“籠絡(luò)人心”上也做出了改進，比如提供更加優(yōu)質(zhì)的員工宿舍，在房間配備電腦、WiFi、洗衣機等，每頓飯也是由專人做的三菜一湯，夫妻員工甚至享受夫妻房等一系列福利。

　　當然，授權(quán)也是海底撈企業(yè)文化的一大亮點，海底撈常常因為“服務(wù)員看顧客喜歡吃西瓜便贈送西瓜”、“服務(wù)員聽顧客說想吃醬菜就特意買醬菜”等趣聞上熱搜，這足以體現(xiàn)海底撈對員工的放權(quán)行為，這種行為從某種層度上來說給了員工一種作為主人翁的自豪感。

　　而最能體現(xiàn)海底撈“家文化”的事件莫過于去年8月的“老鼠門”，當此事被曝光后海底撈除了快速曾任錯誤外還發(fā)表了相關(guān)整改文件，在文件中卻只字不提處罰員工，在公告的第6條：兩家涉事門店的干部和員工“無需恐慌”，“該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。

　　且不提這種“護犢子”的江湖情誼在消費者看來如何，至少對海底撈內(nèi)部員工來說是非常值得感動的。

　　2. 星巴克：服務(wù)顧客之前先服務(wù)員工

　　在星巴克，豐厚的待遇是員工值得選擇的一大理由，在這里沒有員工的叫法，只有合作伙伴。

　　而且在星巴克，有一個非常有意思的規(guī)定，那就是每個班次中間有50分鐘休息時間，經(jīng)理會執(zhí)著地要求員工休息夠這50分鐘再投入工作，一分鐘都不能少，不論店里忙不忙。

　　而為了讓員工能夠有主人翁意識，星巴克推出了“咖啡豆股票”，允許員工以折扣價格購買。這讓員工有了很大的動力，因為成為小股東，隨著公司股價的上漲，自己的期權(quán)價值也不斷提高。這種人力資源激勵，能使員工感到幸福，并把公司當作自己的事業(yè)來對待。

　　除此之外，星巴克還幫助員工實現(xiàn)其自我價值。每一位星巴克的員工都能夠在企業(yè)中體會到自身價值并能夠通過自身的努力與學習成為非常能干的、有活力的人才。因此，星巴克多次被《財富》雜質(zhì)評為前100名“最值得工作”的公司之一，其員工流失率遠遠低于同行業(yè)。

　　星巴克重視合作伙伴的情感與價值還體現(xiàn)在其一直致力于建立相互信任與自信的關(guān)系，這是舒爾茨最引以為傲的成就。

　　舒爾茨表示，“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成就。”他相信員工，這使員工愿意與星巴克共進退，員工對待消費者也會更加用心。這對于一個公司來說自然是最好的廣告，讓顧客了解到這樣一家有情有義的咖啡館，想必其做出來的產(chǎn)品也更加用心，因此更加忠誠得擁護它。

　　3. 西貝莜面村：一切不以提升員工自身利益的企業(yè)文化都是耍牛氓

　　當然，也有人認為，不能長期給員工帶來明顯的成長或者利益的所謂“企業(yè)文化”(比如大部分答案里的各種報銷買書，過年過節(jié)發(fā)小東西，飛鏢團建茶水建什么的小恩小惠)都是扯蛋。

　　西貝就是其中典范，除了給夠錢、給夠尊嚴，還有就是督促員工不斷前進，西貝內(nèi)部有一句名言：成就給你們，我只要成就感。

　　2017 年，西貝提出“好漢工程”，一個人如果能帶領(lǐng) 1000 人的隊伍，他收入一定不會差，也會受到尊重。

　　西貝在的核心價值觀中寫道：對顧客敬畏，與員工同進。通過裁判制、紅冰箱等制度不斷逼迫員工跳出自己的舒適圈、往上走，真正擺脫餐飲從業(yè)者“素養(yǎng)、道德低”的帽子。

　　好的公司會賦予基層員工足夠的責任，讓他們獨立工作和思考，對業(yè)務(wù)作出建議和決定，而不是只把員工當做沒有大腦的苦力。

　　在這個同時，每一個上級，也都愿意去指導(dǎo)下屬的工作，幫助下屬一起做的更好，一起成長。

　　小結(jié)

　　馬云在于創(chuàng)業(yè)者談?wù)撈髽I(yè)文化時表示：

　　很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

　　創(chuàng)始人建設(shè)文化要做到的是：說的和想的一樣。做的和說的一樣。你可以修改你說的和想的因為你的思想會有進步，但內(nèi)外言行一致是文化的最關(guān)鍵執(zhí)行。員工不是看你如何說的，而是看你如何做的。

　　制度是可以修改的，但文化一旦形成，很難改。 所以制定適合自己文化的戰(zhàn)略是正道。很多公司卻是試圖用戰(zhàn)略來改變文化，這條路就累了。