以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)的今天，餐飲企業(yè)連鎖化成為主流趨勢(shì)。但在連鎖化運(yùn)營(yíng)中，會(huì)遇到種種問(wèn)題，該如何化解?

　　以井格重慶火鍋實(shí)踐為例子，重現(xiàn)連鎖運(yùn)營(yíng)路上的四大“坑”，給計(jì)劃連鎖的企業(yè)，提供解決方案、思路，化解入坑難題。

　　意識(shí)坑 沒有品牌如何連鎖?

　　品牌意識(shí)薄弱，是現(xiàn)階段許多餐飲企業(yè)都會(huì)存在的問(wèn)題。

　　美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)研究院的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：全國(guó)有超過(guò)35萬(wàn)家火鍋商戶，市場(chǎng)還在不斷增長(zhǎng)中。然而真正讓消費(fèi)者記住的火鍋品牌少之又少，多數(shù)餐飲企業(yè)都會(huì)存在“口碑相傳”占市場(chǎng)，把品牌意識(shí)拋至一邊，其實(shí)發(fā)展到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難“變大”。

　　▲美團(tuán)點(diǎn)評(píng)研究院提供

　　井格在開到6家門店的時(shí)候，才出現(xiàn)品牌意識(shí)，為了更好的集中擴(kuò)大品牌勢(shì)能，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，需要用到統(tǒng)一的商標(biāo)。

　　然而，注冊(cè)過(guò)程中，卻因?yàn)橹虚g公司的專業(yè)度和“高仿”門店的提前搶注而失去了對(duì)品牌的所有權(quán)。最終忍痛對(duì)已有26家門店更名。

　　事件的背后不難看出，品牌成了井格連鎖運(yùn)營(yíng)上第一塊絆腳石。

　　解決方案：實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的管理

　　井格在更名后，細(xì)致落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理。各個(gè)部門遵循相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)執(zhí)行。

　　從logo、門店整體風(fēng)格到餐廳服務(wù)人員的話術(shù)等，都按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理，即使顧客在不同的門店，都能尋味到熟悉的感覺。

　　平臺(tái)坑 自建供應(yīng)鏈可以盈利?

　　餐飲連鎖運(yùn)營(yíng)里，最離不開的就是后端支持，但井格創(chuàng)始人王貽達(dá)卻說(shuō)：“自建供應(yīng)鏈體系其實(shí)是個(gè)大坑。”

　　井格從單店到連鎖供應(yīng)鏈發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。從最初的一個(gè)師傅炒制5家門店的底料到中央工廠的建立。

　　隨著規(guī)模越做越大，供應(yīng)鏈的弊端也接踵而來(lái)。

　　中央工廠的建立需要大規(guī)模的人力、財(cái)力的支持。 雖然物質(zhì)的供給短時(shí)間內(nèi)不會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但隨著時(shí)間的推移，投入量增大，使得門店管理應(yīng)接不暇。

　　最終以“跳坑”為結(jié)果。

　　許多餐飲連鎖企業(yè)建立之初都想過(guò)要自給自足，企業(yè)全程把控可以降低成本。其實(shí)不然，人的精力是有限的，企業(yè)也是如此。

　　解決方案：細(xì)分供應(yīng)鏈體系平臺(tái)合作

　　餐飲連鎖企業(yè)盈利的核心，還是應(yīng)該以顧客為導(dǎo)向。井格為保障顧客體驗(yàn)，從技術(shù)化轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砘?，將品牌發(fā)展重心，逐步轉(zhuǎn)移到餐飲管理體系及經(jīng)營(yíng)思維理念的轉(zhuǎn)變之上。

　　▲井格重慶火鍋【麻辣鍋】

　　這兩年，輔助餐企的專業(yè)第三方服務(wù)性企業(yè)越來(lái)越多，這也意味著餐飲業(yè)的社會(huì)化分工正在加劇。

　　比如從C端轉(zhuǎn)做B端供應(yīng)鏈平臺(tái)的信良記團(tuán)隊(duì)，10年的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，為金百萬(wàn)、小豆面館等眾多連鎖餐飲企業(yè)解決了其交易環(huán)節(jié)多、效率低下等問(wèn)題，迅速幫助這些企業(yè)提升盈利。

　　標(biāo)準(zhǔn)化坑 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)只是為了規(guī)范?

　　連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展一段時(shí)期后，許多企業(yè)都會(huì)建立自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系。但現(xiàn)在餐飲連鎖最為突出的問(wèn)題，就是標(biāo)準(zhǔn)化的理論性過(guò)強(qiáng)，企業(yè)在制定標(biāo)準(zhǔn)化中忽視了兩個(gè)重要問(wèn)題。

　　1.什么才是真正的標(biāo)準(zhǔn)?

　　井格在建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化初期只是為了“規(guī)范”。從員工禮儀、著裝、店面布局、餐臺(tái)擺設(shè)到出品制訂了一套標(biāo)準(zhǔn)。但是施行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：“這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)井格的品牌價(jià)值真的有幫助嗎?”

　　▲井格重慶火鍋【小酥肉】

　　這就類似于，餐廳前期裝修學(xué)習(xí)星巴克的文藝范兒，可是賣的產(chǎn)品卻是麻辣燙。這兩者之間的不協(xié)調(diào)，不言自明。

　　2.制定標(biāo)準(zhǔn)化能否落地?

　　部分餐飲企業(yè)選擇照搬餐飲500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，過(guò)多地注重引進(jìn)“門店管理”、“量化考核”等具體做法，東施效顰。

　　舉個(gè)例子：在實(shí)體連鎖運(yùn)營(yíng)中，名創(chuàng)優(yōu)品用三年時(shí)間，全球開店1400余家。眾多企業(yè)紛紛效仿它的管理制度，擴(kuò)店標(biāo)準(zhǔn)，然而效果不佳。

　　企業(yè)沒有充分考慮自己項(xiàng)目的背景，沒有在自己品牌資源的可執(zhí)行性、核心技術(shù)的可復(fù)制性上下功夫，盲目的效仿，最終難以落地。

　　正因?yàn)檫@兩個(gè)問(wèn)題沒有解決，根本上不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不具備可復(fù)制性。使得許多企業(yè)出現(xiàn)了“連得起，鎖不住”的現(xiàn)狀。

　　解決方案：標(biāo)準(zhǔn)化體系不斷優(yōu)化

　　井格在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)中施行中，不斷產(chǎn)生質(zhì)疑，提出矛盾點(diǎn)。從標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)1.0版本到部分2.0，大部分3.0優(yōu)化。探索發(fā)現(xiàn)了制約標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)落地的解決方法。

　　首先，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的前提，是需要適應(yīng)自己的品牌調(diào)性，遵循客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向。其次，制定的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，要圍繞門店盈利模式而打造，可以進(jìn)行可復(fù)制的盈利標(biāo)準(zhǔn)。最后，標(biāo)準(zhǔn)化不能忽略人性化。

　　▲井格3.0門店

　　餐飲企業(yè)主要面向C端顧客的，標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)于死板，缺少靈活性會(huì)降低顧客體驗(yàn)。賦予人性化的前提，絕對(duì)不能是閉門造車。井格在完善標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)時(shí)，需要與門店實(shí)際情況相結(jié)合。在制定完成后，在部分門店先進(jìn)行試點(diǎn)推行，店長(zhǎng)執(zhí)行，督導(dǎo)追蹤，總部?jī)?yōu)化。

　　培訓(xùn)坑 外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)?

　　連鎖餐企擴(kuò)張過(guò)程中的其中一個(gè)策略，就是引進(jìn)人才，但是大部分企業(yè)往往忽略了人才培養(yǎng)。

　　企業(yè)過(guò)分的重視“外來(lái)人口”，忽略現(xiàn)有員工，直接會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)性大，更深層的問(wèn)題是影響企業(yè)文化與盈利。

　　井格在人才引進(jìn)的同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了類似的弊端。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考量發(fā)現(xiàn)，“請(qǐng)”進(jìn)來(lái)的員工，行業(yè)屬性強(qiáng)，過(guò)于理論化，缺少貼合自身品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與門店訴求相差較大。這就需要在后期加大培訓(xùn)，增加磨合時(shí)長(zhǎng)。

　　解決方案：人才引進(jìn)轉(zhuǎn)為人才培育

　　餐飲管理人才的培養(yǎng)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅與開設(shè)餐飲管理專業(yè)相關(guān)的學(xué)校教育有關(guān)，而且與管理人才所服務(wù)的餐飲企業(yè)也密切相關(guān)。

　　國(guó)際連鎖餐飲品牌肯德基在自身的人才培養(yǎng)上，有自己的一套“手段”。針對(duì)在職的應(yīng)屆畢業(yè)生，肯德基用MT(即管理培訓(xùn)生)計(jì)劃打動(dòng)他們留下。

　　一方面兼職伙伴利于企業(yè)培養(yǎng)，另一方面管培生可以得到更好的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。

　　▲井格重慶火鍋門店員工培訓(xùn)

　　井格在這方面，也主張推行“自主人才團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)”。在新員工入職后，他們實(shí)行“以老帶新，以熟帶生，新店新老配比制”的方式，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)引導(dǎo)，掌握現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)管理模塊，進(jìn)行內(nèi)部會(huì)議分享，發(fā)掘員工潛能。

　　將三流員工一流化，就會(huì)降低人才復(fù)制的難度。 內(nèi)部員工晉升不但可以帶動(dòng)其他員工的積極性，更增加了其對(duì)門店盈利模式的深層次認(rèn)知，增強(qiáng)了其品牌意識(shí)，可以更好的為連鎖運(yùn)營(yíng)工作增加助力。