老板前兩年因為產(chǎn)業(yè)太多，所以沒有把主要的心思放在餐飲上。這兩年想回頭把這個品類做好，就找了一些專家來幫他重新梳理。

這些專家呢，據(jù)說來自于一家知名的火鍋企業(yè)，于是經(jīng)過一番診斷給這個企業(yè)做了重新定位——“丸滑專家”。寫了一句信任狀，類似“服務1000萬顧客”并且把菜品從150道砍到50多道菜。

整個過程，都是老板力排眾議，力挺著專家團隊。但是在做了一番努力之后，門店業(yè)績不增反降，老板頂不住了，于是一切又重新推倒重來。

聚焦品類，誤區(qū)重重

上述的這家豆撈火鍋，其實是一個非常典型的案例，也暴露了這兩年大家對品類戰(zhàn)略的認知還是有偏差。

首先，聚焦品類不是一蹴而就，不是立馬賺錢的靈丹妙藥。

任何一個人、一家企業(yè)開始專注、聚焦某一個細分領(lǐng)域，意味著一開始要舍棄一些用戶，或者是一些收入。

這個陣痛期對于每個人、每個企業(yè)時間來說長短不同，因此，要有充分的心理準備和實力儲備。（阿五美食更名為阿五黃河大鯉魚，早期虧掉十套房子，若不是樊總意志堅定，力排眾議，哪有今天的鳳凰涅槃。）

那種一聚焦、一分化就立馬賺錢、甚至火爆的情況只有一種可能：心智中有，市場中無。就是這個品類一直在消費者心智中存在，市場競爭也早到了要分化的時刻，只是沒人有智慧發(fā)現(xiàn)，有勇氣去承擔、有實力去實現(xiàn)，這種情況比較難得。

比如：巴奴毛肚火鍋、西少爺肉夾饃、云味館過橋米線等等。（注：巴奴自從聚焦毛肚火鍋，從加盟改為直營，砍掉100多家加盟店，一年損失1000萬以上，但是今天成為毛肚火鍋代名詞，年銷售突破10億）

其次，聚焦的品類應該是在消費者認知中有代表性的品類。

前幾年，在整個餐飲市場都還停留在大餐飲思維、大菜系格局時，那些些早期聚焦品類者率先搶占了原本就是品類代表的優(yōu)勢品類。

由于毛肚火鍋就是重慶火鍋的代名詞，也是川渝火鍋最核心的主食材，肉夾饃幾乎就是陜西小吃的代表，過橋米線就是云南米線的代名詞，這些品類原本就存在消費者認知中，只是缺乏有人把它們品類品牌化而已。

但是相比起來，豆撈火鍋中的“丸滑”，且不論是否消費者去吃豆撈火鍋就是為了去吃丸滑，就連“豆撈火鍋”這個大品類，都在很多消費者心中缺乏強認知。

因此，聚焦于“豆撈火鍋”、“丸滑專家”這一品類是否合適，還應慎重判斷。

如何選擇聚焦的品類

在聚焦品類時，我們要問自己兩個核心問題：

• 1.我們?yōu)槭裁匆劢蛊奉悾?/div>

  2.在何種情況下，我們需要聚焦品類？

• 品類分化，看上去是老板主動做的抉擇，其實是市場競爭的結(jié)果。

在品類分化中，我們要遵循兩個前提，第一個是順應消費者心智，第二是差異化認知競爭。

比方說巴奴毛肚火鍋為什么他用毛肚火鍋就非常的成功？原因是毛肚原本就是重慶火鍋的代名詞，可以說，巴奴搶占了毛肚火鍋，就等于搶占了重慶火鍋最大的分化品類。

毛肚既是重慶火鍋的代表和原型，也是消費者心智中原本就存在的認知，只是當時缺乏創(chuàng)始人有眼光和智慧識別出來而已。這就是我們常說的“心智中有，市場中無”。

另一方面，巴奴提出的產(chǎn)品主義，對立于龍頭競品海底撈的服務認知，這是典型的差異化認知，與龍頭老大對著干，在運營中處處強化“產(chǎn)品為王，毛肚專家”才能在消費者心智中占有位置。

這個競爭戰(zhàn)略清晰明確，巴奴執(zhí)行堅定堅決，才有了近幾年的名聲鵲起。

那我們再來看豆撈火鍋。

豆撈火鍋，事實上是中國餐飲人創(chuàng)造出來的品類，這個品類沒有很深的根基。豆撈火鍋的鼻祖，應該是“澳門豆撈”品牌。

在20年前，一個浙江溫州人開發(fā)出來了豆撈火鍋品類。這個火鍋的原型其實是來源于汪先生看到港澳的人用海鮮撈火鍋的這個吃法。但是事實上，在港澳、廣深地區(qū)，豆撈也缺乏認知。

因此，豆撈火鍋的原型應該是海鮮火鍋。而丸滑是否是這個品類的代表？在消費者心智中，丸滑是否能支撐這個品類？