很多時候，成功與否，不光要看做了什么，更應該看沒做什么，放棄了什么。
90年出生的龍飛，畢業(yè)后順利進入一家待遇不錯的國企，一年后卻毅然離開投身餐飲創(chuàng)業(yè)。
因為在他看來，餐飲行業(yè)做不到贏家通吃，一條街的餐飲企業(yè)不是零和博弈而是正和博弈;而且人人天生就會吃，至少都是初級餐飲產(chǎn)品經(jīng)理。
基于此，他覺得在餐飲業(yè)大有可為。但創(chuàng)業(yè)幾年，踩坑不斷，也積累了不少經(jīng)驗。今天小編就來梳理一下，為后來者提個醒。
忽略養(yǎng)店開銷，兩個月賠15萬
龍飛先是加盟了一家品牌外賣店。2015年9月，他在北京航空航天大學附近知春路上的第一家店開業(yè)了。
因為完全沒有餐飲經(jīng)驗，開業(yè)前他只計算了開店成本，并不知道養(yǎng)店過程也十分消耗資金。9月秋高氣爽，正值外賣的淡季，店內(nèi)訂單寥寥。加上其他各項開支，每天睜開眼就是賠錢，10萬元啟動資金很快就沒了，只能找朋友借錢。近兩個月，他賠了15萬。
一直到11月份的一場大雨，小店終于迎來轉(zhuǎn)機。當天單量暴增，后續(xù)的復購率也慢慢高起來，過了盈虧平衡點后，營業(yè)額越來越高。
“生意越不好越不能放棄產(chǎn)品質(zhì)量。小店之所以能起死回生，關鍵是堅持。”龍飛說，當時生意不好，食材損耗大，但是為了堅持產(chǎn)品質(zhì)量，賣不完的隔夜菜都會扔掉。
“當你的產(chǎn)品質(zhì)量高于市場普遍水平，服務跟得上，性價比有競爭力，銷量就不會太差，這場大雨只是催化劑，并不是關鍵因素。”
遭遇各種“不可抗力”：被迫關店、樹葉遮擋門頭……
小店快速盈利后，龍飛加盟的這個外賣品牌看到了他的潛質(zhì)，把他招到總部負責運營。在這里，龍飛認識了和他一同進入公司的高偉，后來成為合伙人。
龍飛覺得，純外賣店的紅利，會隨著外賣平臺競爭格局的變化逐漸消失，只依賴線上平臺銷售，仿佛把自己的命運交到別人手里，加之沒有線下曝光和轉(zhuǎn)化等運營效率問題，做線下店的想法逐漸成型。
一次飯局上，高偉向龍飛介紹了一位做刀削面的餐飲人，龍飛接觸到了做面的技術。從生存角度考慮，投資面館所需成本不高，毛利卻能達到70%左右，他跟合伙人一拍即合，打算做一個面食品牌。
定位剛需的大眾品類，類似黃燜雞米飯、麻辣燙等，一方面，考慮金字塔中下部分人群龐大，生意比較好做;另一方面，可以通過設備降低產(chǎn)品的操作難度，提高效率，有利于后期擴張規(guī)模。
“偏剛需的項目，只要把控好產(chǎn)品，不斷提升效率，定一個合理的價位，給顧客最高的性價比，就不愁沒生意，后續(xù)可以做營銷活動，前期保證店面活下來是沒問題的。”
面館的位置選在望京，面積200平左右，雖然不臨街，但依靠附近寫字樓和居民區(qū)的人流也是足夠的。這家店比他開第一家店要順利許多，但是依然有很多“不可抗力”讓他措手不及。
物業(yè)整頓、不讓做燒烤。開業(yè)前的預想是，中午主打面食快餐，晚上做燒烤打造小的聚會場景。但是因為店鋪背靠高端小區(qū)，業(yè)主找到物業(yè)反映，后來只能拆除已經(jīng)安裝好的燒烤設備，不僅損失一筆費用，而且預期的營業(yè)額也沒達到。
政策因素，被迫關店半個月。面館開業(yè)沒多久，就趕上了“一帶一路”國際合作高峰論壇(2017年5月14日-15日)，期間店鋪被要求閉店。望京店鋪的租金一年50萬，加上店里十來個員工的工資，半個月?lián)p失了近10萬。
季節(jié)變化，樹葉遮住門頭。該店的位置比較偏，不臨街，門頭本來就不太顯眼。所以在門頭裝飾上花費了較大精力，也花了挺多錢。但裝修的時候是冬季，次年5月，門前的樹葉慢慢茂密起來，門頭消無聲息就被樹葉遮住了。
復盤的時候，龍飛說，不讓做燒烤，他及時調(diào)整，把精力都放在做面上;樹葉擋住門頭，那就繼續(xù)發(fā)傳單，靠顧客口碑傳播;政策因素閉店沒辦法避免，就當花錢買了教訓;所以，作為合格的餐飲人，必須要有快速的應變能力和持續(xù)的學習力。
放棄這4點，日營業(yè)額從2000元漲到10000元
面館于2017年年初籌備，剛開業(yè)的時候，店里每天的流水在2000元左右，一直波動上漲，2017年年底的時候，日營業(yè)額穩(wěn)定在1萬左右，最高能達到1.3萬。
很多時候，成功與否，不光要看做了什么，更應該看沒做什么，放棄了什么。
1.放棄更多產(chǎn)品線，聚焦面館的定位
當時開業(yè)沒多久，營業(yè)額一直不好，有人建議他們上蓋飯，麻辣燙，米線等，“能多賺一塊是一塊”，依靠豐富的產(chǎn)品線把人吸引過來。
經(jīng)過一番思考，龍飛跟他的合伙人堅決沒有做。當時的想法就是：首先，店鋪的定位就是面館，多種產(chǎn)品線會擾亂顧客的認知，成為四不像夫妻店;其次，新店剛開業(yè)，處于養(yǎng)店階段，還沒看到營業(yè)額的天花板，不能盲目改動;況且增加產(chǎn)品線勢必增加相應成本，未必有利潤，再改回來更被動。
2.放棄手工操作，收獲效率
他們的核心競爭力是：通過提高效率，給顧客提供更高的性價比。后廚都是機器設備，通過提高效率，降低成本，釋放出來更多利潤，回饋給顧客。
當然也會有顧客質(zhì)疑，小聲的討論，說面不是手工的。龍飛跟合伙人也討論過這個問題，他們認為現(xiàn)在設備的改良，口感完全不比手工面差，雖然這樣做失去了營銷的噱頭和一部分觀賞性，但是收獲了效率，還是值得的。
3.不過分追求口味正宗，而是因地制宜
這家面館在點評上收到過一條顧客的評論：口味跟在山西吃到的有區(qū)別。
龍飛說：“很多調(diào)料都是從山西發(fā)貨到北京的，但是口味的本地化是一定要實現(xiàn)的。山西本地刀削面鹵子很油膩，并不適合北京市場的口味，一味追求口味的正宗是沒有意義的，根據(jù)當?shù)乜谖逗褪袌鲎鲆恍┱{(diào)整會更好。”
4.不過分追求服務、營銷，堅守產(chǎn)品本質(zhì)
作為快餐店，服務不是重點，只構建基礎服務，用最低的人力成本，滿足最底層的基礎服務。店里前廳兩個撤桌的阿姨，依靠餐飲管理系統(tǒng)，省掉點餐的服務員，顧客排隊點餐，自主取餐，200平米的店面一共就不到10名員工。
而且龍飛始終認為：“餐飲的本質(zhì)還是產(chǎn)品，營銷是錦上添花的事情，對于小店來說，先打好內(nèi)功才是關鍵，否則營銷做得越早，品牌死得越快。”
結 語
在餐飲這條路上，龍飛認為自己是比較幸運的，遇到了一位“出道”比較早，踩過很多坑的合伙人。
但是餐飲這條路不走不知道，很多看起來美好的東西，都是交了大把的學費才做到現(xiàn)在這個樣子。
所以建議初次餐飲創(chuàng)業(yè)者，在選擇項目上做偏剛需的項目，前期要保證先活下來，實踐才會出真知，認知升級以后，很多想法會有翻天覆地的變化。
也不要急躁，餐飲是慢功夫，尤其從0到1的過程，把時間軸拉長，跳出來看，很多問題都不是問題。
