這其實也代表了一個現(xiàn)實趨勢——人們已經(jīng)逐漸對海底撈以及它所依仗成名的服務(wù)開始免疫，而海底撈的產(chǎn)品卻不足以吸引到像是之前那樣大量的用戶，這可能就是增加門店卻不增加收入、利潤背后的主要原因。

2011年，海底撈為顧客提供“愉快用餐體驗”的經(jīng)營策略被寫入了哈佛商學(xué)院的研究案例，也借此達到了品牌的巔峰期。不過，近兩年盛名開始衰落，海底撈在越來越多新冒出的餐飲品牌中，慢慢不見了當(dāng)年的火爆。

根據(jù)海底撈旗下火鍋料獨家供應(yīng)商頤海國際之前的招股書披露，海底撈2015年底在國內(nèi)門店數(shù)量已經(jīng)增加至142家，2015年新增門店31家，開店速度已是2011年前的6倍左右。不過，新增門店卻沒有給海底撈增加收入。2013年至2015年，海底撈中國市場總收入分別為43.5億元、49.9億元、50.85億元，2015年營收增幅較小。從營收狀況也可以看出，海底撈在國內(nèi)的單店運營效率已經(jīng)遠不如前。

這其實也代表了一個現(xiàn)實趨勢——人們已經(jīng)逐漸對海底撈以及它所依仗成名的服務(wù)開始免疫，而海底撈的產(chǎn)品卻不足以吸引到像是之前那樣大量的用戶，這可能就是增加門店卻不增加收入、利潤背后的主要原因。

海底撈的產(chǎn)品，也就是它的火鍋味道能夠好到讓用戶持續(xù)買單嗎?很難說一個已經(jīng)大批量復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)底料的火鍋店是否能夠提供標(biāo)準(zhǔn)意義上的美食。

但是這些年在味道之外，關(guān)于海底撈火鍋的負面一直沒有斷過。餐飲行業(yè)的安全紅線，海底撈可是踩過不止一次。什么白味湯鍋和飲料都是沖兌的、餐具消毒不到位等、衛(wèi)生不過關(guān)等問題一直存在。今年4月12日，深圳市食藥局突擊檢查中，海底撈被發(fā)現(xiàn)存在粗加工間存放草花飾品，冰箱內(nèi)生熟食未分開存放，凍庫標(biāo)簽標(biāo)識不清等問題。餐飲的核心是什么?吃。如果連吃這一關(guān)都做不到讓人放心、安心，服務(wù)再好也不能讓人舒心的不斷去支持店鋪的銷售。

而且，用好服務(wù)這個噱頭其實并不能夠長期支撐店鋪的業(yè)績。剛開始，人們可能懷著對于傳聞中的極致服務(wù)而去海底撈，但是服務(wù)并不是一個可以標(biāo)準(zhǔn)化的東西，在一家店里可以感受到的好服務(wù)，在另一家店，另一組團隊來提供的時候，可能就沒有同樣的感覺了。

而且，按照海底撈的團隊激勵機制，這兩年推的計件工資制和店鋪末尾淘汰制，讓店內(nèi)新老員工以及店與店之間的關(guān)系變得敏感甚至惡化起來。計件工資的薪酬機制實施之后，店內(nèi)團隊的互相關(guān)懷和協(xié)同氛圍受到了巨大的傷害，并且，為了在工作時長中可以服務(wù)更多的用戶，提高自己的計件量，員工就會通過各種方式讓顧客意識到你需要走了，提高翻臺率，這樣一來也不可避免的會傷害到海底撈引以為傲的服務(wù)水準(zhǔn)。末位淘汰制度也會讓同城或者同區(qū)域之間的門店之間進行惡性競爭，反而拖累整體海底撈的業(yè)績，

拿真實的業(yè)績來證明一下，可以看到最近幾年，海底撈的開店速度很快，2013年~2015年分別在全國24個、29個、39個城市擁有分別為93家、111家及142家火鍋餐廳。也就是說，2014年及2015年，海底撈分別新新開18家、31家店。特別是在重點城市，一個城市有非常多家的門店。

迅速的擴張卻帶來了極致服務(wù)的難以全面落地化執(zhí)行，并且，在宣傳層面服務(wù)推到了極致之后，持續(xù)的推成出新，帶給用戶驚喜的服務(wù)就更難實現(xiàn)了。最開始介紹的海底撈營收反倒沒有增長就說明了靠極致的服務(wù)去驅(qū)動賣出增長，是不靠譜的。

餐飲行業(yè)還是要回歸本源，靠著產(chǎn)品說話，其他的倒都是其次。按照這個道理，做得特別好的一個人是幾乎大家都認識，也都吃過她家辣醬的陶碧華。“老干媽”的成功，靠的就是產(chǎn)品打出來的硬實力。要說陶碧華在代理商服務(wù)或者用戶服務(wù)上有做得多好嗎?不見得，她對外反而一直是一個十分倔的形象。這位老太太非常有名的就是她的三不原則，“不賒欠，不貸款，不上市”，對代理商她向來是一手交錢一手交貨，從不允許賒欠，以此建立了非常健康的現(xiàn)金流。不貸款，不上市，不參與和資本市場以及銀行的博弈，也不隨意擴張，守好自己的一畝三分地，堅持做好產(chǎn)品，現(xiàn)在辣醬銷往全球各地。

和老干媽類似的還有王守義十三香，這個企業(yè)現(xiàn)在還是家族企業(yè)，也是不賒欠，不貸款，不上市。32年堅守于一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，堅持做好的產(chǎn)品，賺每盒幾分錢的利潤，年利潤卻可以有幾個億。

不管是海底撈，還是老干媽或者是王守義十三香，這些案例都在說明，產(chǎn)品比服務(wù)更重要，靠產(chǎn)品做基礎(chǔ)，才能夠走得更遠。特別是對海底撈來說，門店增加收入和利潤卻沒有同比增加，已經(jīng)是一個危險的信號，說明靠著服務(wù)驅(qū)動的海底撈遇到了發(fā)展瓶頸。在快速擴張的背后，需要停下腳步反思一下企業(yè)的核心驅(qū)動力。