餐飲新聞

　　剛剛，海底撈發(fā)布2019年業(yè)績(jī)報(bào)告!

　　餐見君給大家劃重點(diǎn)：

　　2019年新開門店308家，營(yíng)收265.6億元;

　　同店增速只有1.6%;

　　翻臺(tái)降至4.8，近3年最低;

　　不過人均漲至105元。

　　總得來(lái)說(shuō)，隨著海底撈開店速度越來(lái)越快，過去的一年幾乎一天一店，門店加密后，同店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)乏力，未來(lái)只能靠繼續(xù)開新店拉動(dòng)增長(zhǎng)。

　　01

　　總收入

　　全年總營(yíng)收265.6億元，增長(zhǎng)56.5%

　　2019年海底撈全年?duì)I業(yè)收入265.6億元，比去年同期增長(zhǎng)了56.5%。其中凈利潤(rùn)23.5億元。

　　餐廳經(jīng)營(yíng)仍然是海底撈的主要收入來(lái)源，貢獻(xiàn)收入比例為96.3%。從去年同期的164.91億，大幅上升到2019年的255.88億元，增長(zhǎng)了55.2%，主要由于2019年新開308家餐廳。

　　要知道，2018年全年，海底撈的餐廳經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)了58.8%。從這個(gè)角度看，餐廳經(jīng)營(yíng)的增速放緩了。

　　另外，2019年海底撈總收入里，有其他餐廳收入0.2億元;公司股東應(yīng)占利潤(rùn)從2018年的16.5億元，增長(zhǎng)至23.4億元。

　　02

　　門店數(shù)

　　2019年新開門店308家，今年開店速度或放緩

　　2019年，海底撈新開門店308家，全球門店數(shù)量從2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐廳因租約到期和其他原因關(guān)停。

　　其中716家位于中國(guó)大陸，52家位于香港、澳門、臺(tái)灣及海外，包括新加坡、越南、日本、韓國(guó)、美國(guó)等地。

　　我們不妨回顧一下海底撈全球門店數(shù)：

　　2015年末146家——2016年末176家——2017年末273家——2018年末466家——2019年末768家

　　由此可以看出，上市前后海底撈步入高速開店時(shí)期。特別是2019年，開店速度明顯加快。

　　但受疫情影響，2020年海底撈的門店拓展計(jì)劃，或會(huì)受到?jīng)_擊。

　　根據(jù)前兩年的情況，海底撈較多門店有望在下半年開業(yè)，會(huì)進(jìn)一步錯(cuò)開疫情高峰期。另外，海底撈新開門店更多為自下而上，達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的門店即可由儲(chǔ)備店長(zhǎng)選址開店，整個(gè)開店流行較為標(biāo)準(zhǔn)化。

　　從資金角度來(lái)說(shuō)，海底撈資金端相對(duì)較充足，短期的疫情影響更多體現(xiàn)在對(duì)一季度開店推進(jìn)的而影響，而對(duì)資金端造成壓力有限，預(yù)計(jì)全年的新開店數(shù)量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度會(huì)得到有效控制，原先300家左右的開店目標(biāo)或有縮減，預(yù)計(jì)開出約200—250家左右。

　　3、翻臺(tái)率：下降至4.8，創(chuàng)3年內(nèi)新低

　　2019年年內(nèi)，海底撈平均翻臺(tái)率為4.8次/天，是2015年以來(lái)首次呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

　　2015年、2016年、2017年及2018年，海底撈整體每天的翻臺(tái)率分別是4.0次、4.5次、5.0次、5.0次。

　　不過，同店的翻臺(tái)基本保持不變，整體翻臺(tái)下降主要，與開店密度有關(guān)聯(lián)，店面多了，翻臺(tái)率勢(shì)必會(huì)下降。

　　由于火鍋品類的聚餐性質(zhì)，在疫情尚未完全平復(fù)時(shí)期，海底撈需要較長(zhǎng)時(shí)間才能恢復(fù)到往常，即使門店恢復(fù)營(yíng)業(yè)，在第一季度的翻臺(tái)率也將受到很大沖擊，預(yù)計(jì)在3.5左右;若一季度疫情得到較好控制，預(yù)計(jì)二季度翻臺(tái)率約4.2左右。

　　下半年疫情可能已基本得到控制，海底撈重新恢復(fù)到疫情前的翻臺(tái)率水平，預(yù)計(jì)約4.8。(數(shù)據(jù)來(lái)源：中信建投證券研究所首席分析師賀燕青預(yù)計(jì))

　　4、客單價(jià)：平均從101漲至105，一二線漲幅明顯

　　顧客人均消費(fèi)從2018年的101.1上升到2019年的人民幣105.2元。其中一線城市的人均從106.1增長(zhǎng)至110.1元，二線城市從94.8元增至99.4元。

　　目前海底撈門店中最高翻臺(tái)率可以達(dá)到7次，從收入角度考慮，翻臺(tái)率與就餐時(shí)間之間存在平衡點(diǎn)，翻臺(tái)率提升就餐時(shí)間就要下降，就餐時(shí)間下降客單價(jià)就會(huì)下降，不能兩全，海底撈也需要在兩者之間找到一個(gè)最優(yōu)比例。

　　受疫情影響，海底撈把外賣業(yè)務(wù)作為補(bǔ)充，并且新增套餐，預(yù)計(jì)2020年第一季度外賣客單價(jià)會(huì)有小幅度增長(zhǎng)。

　　05、同店銷售：最近三年，同店銷售增長(zhǎng)率從14%、6.2%降至1.6%

　　2019年，海底撈整體同店銷售增長(zhǎng)不明顯，其中一二線城市的同店銷售還有些許下滑，增長(zhǎng)率均為負(fù)值。

　　回顧一下，2017年的同店增長(zhǎng)率為14%，2018年是6.2%，如今2019年同店增長(zhǎng)率降至1.6%。主要還是因?yàn)槌鞘虚T店加密造成的，最近三年新開了將近600家門店，勢(shì)必會(huì)造成顧客分流，同店銷售業(yè)績(jī)被新店分走。但三線及以下城市同店增長(zhǎng)幅度達(dá)到8.3%，說(shuō)明市場(chǎng)還沒有充分飽和。

　　6、外賣：增長(zhǎng)38.6%，外賣并不是一個(gè)好生意

　　海底撈外賣收入從2018年323.6百萬(wàn)元，上升到2019年的448.5百萬(wàn)元，增長(zhǎng)了38.6%。

　　這次疫情把火鍋企業(yè)逼得紛紛上線外賣，從來(lái)不做外賣的巴奴也開始做外送(不過杜中兵說(shuō)疫情一過就停)，其實(shí)，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，外賣對(duì)火鍋企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)掙錢的好生意。

　　就拿海底撈來(lái)說(shuō)，外賣體系已經(jīng)非常成熟的情況下，外賣業(yè)績(jī)只占總收入的1.7%。能力不及海底撈的火鍋企業(yè)就更可想而知了。

　　因?yàn)榛疱佂赓u的頻率和需求并不大，同時(shí)它的人工成本很高。海底撈對(duì)于外賣的定位就是像公司的聚餐、樓盤開業(yè)或者劇組探班的To B端的，而不是定位于家庭類的To C端，這類的客戶占比特別少。

　　由于人力成本高和有限的服務(wù)體驗(yàn)，外賣相對(duì)于堂食來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)力較小，這也是巴奴也一直不敢做外賣的原因。某業(yè)內(nèi)人士如是說(shuō)。

　　海底撈核心9大關(guān)鍵詞

　　海底撈的強(qiáng)項(xiàng)在于，降低內(nèi)部交易成本，用什么來(lái)降低內(nèi)部交易成本?就是以“師徒制”為核心的一整套制度。

　　對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，門店擴(kuò)張，首要解決的是有合格的店長(zhǎng)。海底撈店長(zhǎng)的收入很大一部分來(lái)自，他培養(yǎng)送出去開店的徒弟、徒孫的收入，甚至超過他自己經(jīng)營(yíng)門店的分紅。由于這樣的機(jī)制，海底撈所有的店長(zhǎng)，都會(huì)傾盡所有，主動(dòng)要去培養(yǎng)新人、店長(zhǎng)。

　　這個(gè)利益機(jī)制是海底撈一切機(jī)制的核心，是它成功的關(guān)鍵。

　　加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)宋向前說(shuō)，通過數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，海底撈是個(gè)工業(yè)化很強(qiáng)大，是靠高投入產(chǎn)生高收入，高收入帶來(lái)高利潤(rùn)，高利潤(rùn)帶來(lái)高工資，一個(gè)完整的正向閉環(huán)的公司，所以海底撈在全行業(yè)取得2000億的估值。也獲得近百倍的市盈率，但是這樣的模式不是很多人學(xué)得會(huì)的。

　　為了讓讀者更直觀深刻地了解海底撈，餐見君專門梳理了一套“海底撈詞典”，包含9大關(guān)鍵詞，涉及海底撈的價(jià)值觀、管理模式、師徒制、抱團(tuán)小組、神秘人……等。

　　01 價(jià)值觀：“用雙手改變命運(yùn)”

　　“用雙手改變命運(yùn)”，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次在不同場(chǎng)合闡述過這句話。

　　海底撈為門店員工設(shè)置了公平、清晰的晉升通道，并且實(shí)行“計(jì)件工資 ”制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。

　　這充分激發(fā)了一線員工的積極性：付出就會(huì)有回報(bào) 。而員工持續(xù)努力，一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。

　　02 管理理念：連住利益，鎖住管理

　　海底撈能保持高速增長(zhǎng)的核心，就在于“連住利益，鎖住管理”的管理理念。

　　海底撈認(rèn)為，只有建立員工與公司的共同利益體，讓員工覺得這個(gè)店和他的利益息息相關(guān)時(shí)，他才會(huì)更有干勁，更具忠誠(chéng)度，“連住利益”的具體體現(xiàn)就是師徒制，師傅的利益與徒弟徒孫的收入綁定在一起。

　　“鎖住管理”即控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，海底撈總部有效控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品安全，信息技術(shù)及供應(yīng)鏈管理等，以保障標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)?；鲩L(zhǎng)。

　　03 師徒制

　　在海底撈，有一個(gè)十分形象的說(shuō)法，能下蛋的母雞才值錢。店長(zhǎng)的績(jī)效，與自己培養(yǎng)人的速度和質(zhì)量息息相關(guān)。

　　比如，A級(jí)店的店長(zhǎng)選擇徒弟后，教練組會(huì)設(shè)置資格考試對(duì)徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。當(dāng)徒弟的店達(dá)到A級(jí)，就有資格發(fā)展徒孫。

　　這樣，老店長(zhǎng)不僅可以享有餐廳某個(gè)百分比的利潤(rùn)及基本薪金，還可以從其徒弟、徒孫的餐廳獲得比自身餐廳更高的利潤(rùn)百分比。不過，總部可能會(huì)不時(shí)調(diào)整百分比(截至2018年9月的百分比如下)

　　店長(zhǎng)可以選擇以下兩種方案的較高者：

　　1、其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%;

　　2、其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的2.8%至3.1%+其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。

　　04 扁平化管理

　　為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)高速增長(zhǎng)，保持始終如一的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，海底撈結(jié)合傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)模式與自營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)建獨(dú)特的管理模式，以找到標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長(zhǎng)有足夠的自由度及靈活性，同時(shí)保持對(duì)餐廳管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

　　2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，設(shè)有四個(gè)組成部分，即總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳。組織架構(gòu)是扁平化管理系統(tǒng)，餐廳直接向海底撈高級(jí)管理層匯報(bào)。

　　為支持總部，附近各個(gè)餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。餐廳管理由教練團(tuán)隊(duì)支持，為店長(zhǎng)提供指導(dǎo)、建議及評(píng)估。

　　05 抱團(tuán)小組

　　海底撈一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)抱團(tuán)小組。這些抱團(tuán)小組通常包括5至18家餐廳(通常以存在師徒關(guān)系的門店為主)，并以有能力的店長(zhǎng)(通常是小組內(nèi)各門店店長(zhǎng)的師傅)擔(dān)任組長(zhǎng)。

　　抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店輔導(dǎo)。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源、共同解決區(qū)域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實(shí)現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。

　　06 教練及教練團(tuán)隊(duì)

　　海底撈的店長(zhǎng)在管理餐廳日常營(yíng)運(yùn)方面，具備高度的自主靈活，且主要以彼等選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

　　教練組中，多數(shù)教練曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔(dān)任部門主管，教練組直接向首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟女士報(bào)告。

　　這些教練組在新店開拓與支持、員工發(fā)展與晉升、績(jī)效評(píng)估、餐廳工程、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、C級(jí)餐廳的績(jī)效改善、人力資源方面為餐廳提供支持服務(wù)。

　　07 神秘嘉賓

　　海底撈餐廳績(jī)效評(píng)估的最重要標(biāo)準(zhǔn)之一是”顧客體驗(yàn)”。

　　我們知道，大多數(shù)企業(yè)以“門店業(yè)績(jī)”為考核標(biāo)準(zhǔn)，而海底撈反其道而行之，認(rèn)為“滿意度自然會(huì)確保令人滿意的翻臺(tái)率”，希望通過顧客體驗(yàn)去捕捉餐廳運(yùn)營(yíng)中無(wú)法衡量的無(wú)形因素，這些無(wú)形因素?zé)o法通過運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行衡量，但對(duì)評(píng)估餐廳的質(zhì)素及績(jī)效至關(guān)重要。

　　除了顧客體驗(yàn)，“員工努力程度及食品安全”也被列為海底撈績(jī)效評(píng)估的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　每個(gè)季度，海底撈一般都會(huì)委派至少15位神秘嘉賓(陪同他們客人)到每間餐廳就餐，從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)員的敬業(yè)程度、食物質(zhì)量、以及餐廳環(huán)境等進(jìn)行評(píng)估。評(píng)審結(jié)束時(shí)，神秘嘉賓要向餐廳提供A、 B或C的整體評(píng)級(jí)，以供參考。

　　08 門店ABC評(píng)級(jí)

　　除了神秘嘉賓評(píng)級(jí)，每季度，海底撈還會(huì)結(jié)合突擊檢查結(jié)果、網(wǎng)上評(píng)論、員工流失率、營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等其他標(biāo)準(zhǔn)，得出每間餐廳的最終評(píng)級(jí)，分為A、B、C三級(jí)，最終結(jié)果與各店長(zhǎng)的評(píng)級(jí)掛鉤。

　　A級(jí)餐廳。是海底撈的最高評(píng)級(jí)。總部在選擇新店長(zhǎng)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇A級(jí)餐廳的員工;A級(jí)店長(zhǎng)可優(yōu)先選擇新餐廳項(xiàng)目，而其徒弟在成為新店長(zhǎng)方面有優(yōu)先權(quán)。

　　B級(jí)餐廳。B級(jí)表示餐廳表現(xiàn)令人滿意，但仍有改善空間。B級(jí)餐廳的店長(zhǎng)會(huì)向教練尋求幫助。改善門店。

　　C級(jí)餐廳。對(duì)于首次獲得C級(jí)的餐廳，會(huì)鼓勵(lì)其店長(zhǎng)接受教練為期六個(gè)月的管理培訓(xùn)，以改善餐廳績(jī)效。發(fā)生食品安全事件的餐廳自動(dòng)評(píng)為C級(jí)。

　　09 全產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　我們看到，海底撈將部分業(yè)務(wù)部門拆分出來(lái)，形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的關(guān)聯(lián)公司運(yùn)營(yíng)，由此構(gòu)成一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，幾乎遍布火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)。

　　上游有扎魯特旗海底撈負(fù)責(zé)部分食材的供應(yīng);蜀海供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)食材的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送等;中游有頤海國(guó)際，負(fù)責(zé)底料和調(diào)味品的供應(yīng);下游有蜀韻東方，負(fù)責(zé)海底撈門店的裝修;微海咨詢負(fù)責(zé)相關(guān)的人力資源和服務(wù)等。

　　在海底撈產(chǎn)業(yè)帝國(guó)中，海底撈與上中下游關(guān)聯(lián)公司交易金額大，形成產(chǎn)業(yè)完整布局，上下游形成較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，是其形成火鍋龍頭的核心差異化優(yōu)勢(shì)之一。