這兩年，消費(fèi)升級已經(jīng)成了餐飲行業(yè)的高頻詞。消費(fèi)者開始追求品質(zhì)、健康，重視消費(fèi)體驗(yàn)，珍惜時間的價值。怎樣做才能提升顧客的體驗(yàn)感，也是不少餐飲品牌一直在思考的問題。

　　在美國有一家超市，40多年來，一直將顧客的體驗(yàn)感做到極致，在傳統(tǒng)零售被電商不斷蠶食市場的情況下，實(shí)現(xiàn)逆勢增長，大獲成功。它就是Costco。

　　雷軍曾在演講中稱，有三家企業(yè)對他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是Costco。

　　他表示：Costco給他的震撼無法用語言表達(dá)，國內(nèi)9000元的東西在Costco只賣900元，直接促使他一回國就去研究了Costco的商業(yè)模式。

　　Costco到底是一家什么樣的超市，它有什么獨(dú)特的經(jīng)營模式，又能給餐飲人帶來哪些啟示呢?

　　去年?duì)I收8000多億，全球持卡近億人

　　Costco是一家會員制超市，想進(jìn)這家超市購物，你得先掏錢辦一張會員卡，如果沒有，可以讓有會員卡的朋友帶你去。

　　會員卡分成3類：顧客最常用的是金卡，開放給個人，年費(fèi)60美元，每一張卡都可以有一張附屬卡;還有用于企業(yè)采購的商務(wù)卡，收費(fèi)跟金卡一樣;最后一種，是有超大現(xiàn)金福利的黑卡，2%的消費(fèi)返現(xiàn)，每年有1000美元的返現(xiàn)上限，這種卡年費(fèi)也高，是120美元。

　　看起來像是Costco給顧客設(shè)置了消費(fèi)門檻，但在全球，付費(fèi)會員人數(shù)卻達(dá)到4940萬，加上附屬卡，持卡人數(shù)已經(jīng)超過9000萬。

　　為什么他們愿意主動掏錢購買會員卡呢?

　　因?yàn)橘徫矬w驗(yàn)實(shí)在是太好了!

　　有網(wǎng)友這樣描述在Costco的購物體驗(yàn)，“每次去都人滿為患，大排長龍。售賣的品類實(shí)在是太多了，幾乎囊括了所有你想要的東西，甚至還售賣汽車，提供加油服務(wù)。東西確實(shí)都是名牌，而且價格對比其他超市來說，基本都是最便宜的。還能無理由不限時退換貨。”

　　還有人對比過Costco和其他商家的價格，一樣品牌和規(guī)格的蛋白粉，亞馬遜網(wǎng)上售賣60美元，而在Costco，只需要28美元。“價格低得匪夷所思。”

　　憑借高性價比的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在國內(nèi)外傳統(tǒng)零售業(yè)都迎來關(guān)店潮的當(dāng)下，Costco頂住了電商沖擊，2006到2016年之間市值上漲了5倍。據(jù)報(bào)道，2017年Costco總營收達(dá)8504億元，同比增速8.68%。

　　有消息稱，逆勢而上的Costco，還將在中國大陸開設(shè)第一家實(shí)體店，選址上海，預(yù)計(jì)2019年開業(yè)。

　　成功的秘密只有一個：將顧客體驗(yàn)感做到極致

　　建立會員制，其實(shí)就是和顧客建立一種契約關(guān)系，我?guī)湍阏业叫詢r比最高的商品，不收溢價費(fèi)，只需要支付服務(wù)費(fèi)就行。Costco工作人員說過一句話：“公司所采取的一切行動都是為了給會員提供更好的服務(wù)，擴(kuò)大會員數(shù)量。”

　　數(shù)據(jù)顯示，Costco2017財(cái)年銷售收入為1261億美元，但毛利率卻只有11.33%。會員費(fèi)收入28.53億美元，僅占總收入的2.2%，卻是Costco的主要盈利點(diǎn)。

　　Costco是如何通過提供極致服務(wù)，贏得顧客的信任，發(fā)展到全球9000萬會員?內(nèi)參君梳理出其經(jīng)營模式中的4個關(guān)鍵詞。

　　1.定位精準(zhǔn)：服務(wù)中產(chǎn)階級群體

　　跟Walmart做所有人的生意不同，Costco只做一群人的生意。Costco的服務(wù)對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產(chǎn)階級消費(fèi)者和中小型的企業(yè)客戶，為他們提供全品類的商品。

　　中產(chǎn)階級需要什么，如何為這個群體提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更物美價廉的商品，就成了Costco的聚焦點(diǎn)。

　　時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性價比，是Costco目標(biāo)客戶的特點(diǎn)。

　　典型的美國中產(chǎn)階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現(xiàn)在Costco還提供了藥店、驗(yàn)光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。

　　Costco向擁有相似偏好的同類人群，提供購買重合度最高的品質(zhì)區(qū)間和價格區(qū)間的全品類商品和服務(wù)。

　　2.商品超低價：毛利率不超14%，主動降價

　　在全球的Costco里，都藏著一個神秘?cái)?shù)字“14”，意思是所有商品的毛利不得超過14%，否則需要高層特批。

　　面對外部供應(yīng)商，如果在別的地方比Costco的價格還低，則該供應(yīng)商的商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

　　當(dāng)所有老板都在追求毛利不斷增長，只有Costco整天在想，如何可以少賺一點(diǎn)，今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進(jìn)一步降低到9%?比如一件T恤10塊錢進(jìn)貨，它只賣11塊。

　　Costco采用一系列的措施致力于為顧客提供最低價的商品。

　　Costco是倉儲式超市，店內(nèi)布置很簡單，直接把倉庫當(dāng)賣場。賣場里面的商品陳列也很簡單粗暴，貨柜非常高。

　　不僅沒有豪華的裝修，Costco還減掉了大量銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。在Costco的商業(yè)價值觀里，這些都是可削減的開銷。

　　《彭博商業(yè)周刊》一篇報(bào)道稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%。

　　CEO Sinegal認(rèn)為，從長期來看，降低人員流動率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營成本。

　　所有措施節(jié)約下來的成本，都以低價的形式反饋給了會員，如CFO Richard A.Galanti所說， “我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費(fèi)者。”

　　這些措施嚴(yán)格地執(zhí)行下來，造就了Costco高質(zhì)量商品的低價。

　　3.超低SKU：只提供最佳的兩三種“爆款”

　　真正的服務(wù)，不是把全部可能的選擇堆在你面前，而是幫你節(jié)省選擇成本，直接把最好的放在你面前。

　　一般的超市，對每一個品類會向消費(fèi)者提供非常多的選擇，包括不同的品牌、不同的價位等。Costco卻不是這樣，而是考慮“如何能讓顧客買到性價比最高的商品”。

　　因此，Costco采用了超低SKU策略，所有上架商品都是經(jīng)過精挑細(xì)選，只為目標(biāo)顧客提供最佳的兩三種“爆款”。

　　根據(jù)2017財(cái)年報(bào)告，Costco單店SKU在3800個左右，每個小的細(xì)分商品品類只有1-2種選擇，均是同類商品的優(yōu)質(zhì)品牌。

　　有調(diào)查說在Costco商品中，賣得最好的是衛(wèi)生紙。Costco比大多數(shù)同行更關(guān)心衛(wèi)生紙，它雇傭技術(shù)人員測試衛(wèi)生紙的厚度、強(qiáng)度和柔軟度，將經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。

　　在Costco，顧客不需要比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己買什么，到貨架上直接拿走就行了。

　　這一方面降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗(yàn);另一方面，消費(fèi)者的集中購買，也會使得單SKU的進(jìn)貨量大大提高，從而獲得跟供應(yīng)商巨大的議價能力。

　　4.好到“變態(tài)”的服務(wù)：就是讓你占便宜

　　一直以來，Costco都提供大量體驗(yàn)式消費(fèi)，目的就是讓顧客占便宜，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

　　超市內(nèi)常常會有新品試吃的活動，Costco也一樣，不過，和其他超市把試吃產(chǎn)品分成小份不同，Costco試吃的分量夠大，不怕客人吃，因此試吃處經(jīng)常要排很長的隊(duì)。

　　在Costco試吃樣品，這里拿一點(diǎn)，那里拿一點(diǎn)，基本上一頓飯解決了。顧客在試吃樣品的同時，還可以去美食區(qū)領(lǐng)取免費(fèi)的酸黃瓜或者洋蔥。

　　熱狗+汽水的組合作為Costco的招牌之一，已經(jīng)30多年沒提高過價格了，即使物價一直上漲，卻一直保持1.5美元。這個套餐，每年能賣出一億套。

　　在退換貨方面，除電子產(chǎn)品外(電子產(chǎn)品90天免費(fèi)退換)，Costco任何商品均無條件退換，吃了一半的水果、拆過包裝的零食、穿破的衣服均可以退。

　　有網(wǎng)友舉了個例子，在澳洲Costco買到餅干打開包裝后覺得太甜了，和預(yù)期不一樣，就可以作為退貨理由，對方不會多問什么。

　　還比如，顧客辦了會員卡，用了半年后沒怎么買東西，覺得不劃算，也可以全額退訂這張卡。但事實(shí)上，Costco會員退卡率很低。

　　小 結(jié)

　　有些變化，躲都躲不掉，比如電商對實(shí)體零售業(yè)造成的沖擊。Costco卻在這種強(qiáng)勢沖擊下，牢牢站穩(wěn)了腳跟。

　　梳理Costco的經(jīng)營之道，會發(fā)現(xiàn)，它的秘訣其實(shí)就是一直堅(jiān)守零售的本質(zhì)——極優(yōu)的商品，極低的價格和極好的服務(wù)，以不變應(yīng)萬變。

　　餐飲經(jīng)營，何嘗不是如此呢。