不要小看“僵尸產(chǎn)品”的易容術(shù)，它可不只是那些一眼就能看出來的銷量低、毛利低的菜品。

　　可口可樂內(nèi)部正在執(zhí)行一個任務(wù)——殺死“僵尸”。

　　就是那些無論公司如何努力，在過去三年都沒有出現(xiàn)增長的產(chǎn)品。進(jìn)入2018年至今，可口可樂的中東和北非市場已經(jīng)篩選出了125個計劃消除的SKU。

　　據(jù)行業(yè)媒體Beverage Daily報道，為了清除這些“僵尸”，可口可樂制定了詳細(xì)的規(guī)劃，以幫助不同市場通過嚴(yán)格的程序甄別并清除表現(xiàn)不好，卻在不斷消耗公司資源的產(chǎn)品。

　　“即使在行業(yè)最優(yōu)秀的公司中，也會出現(xiàn)‘僵尸產(chǎn)品’和‘明星產(chǎn)品’共存的局面”， 可口可樂的首席增長官弗朗西斯科·克雷斯波表示。

　　為了保證企業(yè)運營中不分散精力和錯置資源，以便保持專注，并提高供應(yīng)鏈效率，也為創(chuàng)新產(chǎn)品開辟更多發(fā)展空間，可口可樂CEO詹鯤杰(James Quincey)要求，未來各個市場需要將“僵尸分析”作為總體業(yè)務(wù)匯報的一部分。

　　其實，幾乎每家餐廳的菜單上也都隱藏著一些“吸血僵尸”。

　　01這些“僵尸”不清除留著過年嗎?

　　不要小看“僵尸產(chǎn)品”的易容術(shù)，它可不只是那些一眼就能看出來的銷量低、毛利低的菜品。餐廳的“僵尸菜品”大致有5類。

　　a、銷量最低。無論新手老板還是餐飲老炮兒，一定會看菜品銷量，排行最末的產(chǎn)品必然淘汰。差別只是，老炮兒們會琢磨為什么銷量最差，新手們只是“一刀砍”。

　　b、單品毛利低，賠本賺吆喝。類似外婆家三元的麻婆豆腐，這種“戰(zhàn)略型產(chǎn)品”除外，此處只說不在規(guī)劃內(nèi)的單品毛利過低，規(guī)劃應(yīng)盈利的產(chǎn)品不盈利，不砍掉只會拖累整體利潤。

　　c、增加成本，食材供應(yīng)不穩(wěn)定。如今人們注重養(yǎng)生和健康，講求“不時不食”。反季食材供應(yīng)不穩(wěn)定，或當(dāng)季食材供應(yīng)成本過高時，大多餐廳會貼上“售罄”標(biāo)識，增加當(dāng)季、易得的新鮮食材菜品。

　　d、與招牌產(chǎn)品重疊，甚至相沖突。很多餐廳聚焦單品，有自己的招牌產(chǎn)品，為保證其點擊率和戰(zhàn)略地位(給顧客留下記憶點)，與招牌產(chǎn)品不契合的菜品，即使銷量好也要忍痛割愛。為此，郭家大院紅燒大魚頭砍掉了銷量很好的烤魚，有家酸菜魚舍棄了火鍋涮菜必備的牛羊肉。

　　e、單獨產(chǎn)品的“自傳播能力”不強。大部分餐飲品牌提倡“少而精”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對于SKU較少的品牌而言，每個產(chǎn)品都要具備做明星產(chǎn)品的條件。喜茶相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴內(nèi)參君，在品牌僅保留20多個SKU的情況下，除了銷量、顧客滿意度之外，單獨產(chǎn)品的“自傳播能力”也是他們是否淘汰一款產(chǎn)品時考慮的因素。

　　02用ABC分析法，精準(zhǔn)清除“僵尸產(chǎn)品”

　　近幾年流行的聚焦、砍菜單，與消滅“僵尸產(chǎn)品”同理，都屬于“產(chǎn)品線簡化策略”。其目的就是為了效率最大化。這在餐飲成本不斷上升的今天尤為重要。因為菜單上產(chǎn)品的“選優(yōu)除劣”，直接影響餐廳利潤的高低。

　　精準(zhǔn)除去“僵尸產(chǎn)品”，菜單規(guī)劃專家王小白推薦使用的是“ABC分析法”。用這個方法，可以從銷售額和毛利潤兩個標(biāo)準(zhǔn)，分析出哪些產(chǎn)品幫餐廳掙錢又賺人氣，哪些產(chǎn)品在拖利潤的后腿。

　　第一步看銷售額篩選出銷售額最高的產(chǎn)品

　　先以銷售額為指標(biāo)，把菜品分為A級、B級、C級三類(最好是收集3個月以上的銷售額)。

　　以上圖為例，具體步驟如下：

　　1)將單個產(chǎn)品基于銷售額從高往低進(jìn)行排列(合計那一欄)

　　2)從高開始計算出每個產(chǎn)品的累計銷售額

　　(銷售額占比那欄，綠框里的27%=116/436.4)

　　3)從累計銷售額計算出累計銷售額占比

　　(累計占比欄，27%+21%=48%)

　　4)以累計銷售額占比為基準(zhǔn)，從上往下累計前70%左右的產(chǎn)品歸為A級組，70%-90%左右的歸為B級組，剩余排最后的產(chǎn)品歸為C級組。

　　第二步看毛利潤算出“最賺錢”的產(chǎn)品

　　根據(jù)每道菜的成本核算出利潤，同樣分為ABC三類。(方法同上)以累計毛利潤占比為基準(zhǔn)，累計出前70%的A級，70%-90%的B級，10%的C級。

　　可以算出哪些菜在為餐廳賺錢，哪些菜在賠本賺吆喝。

　　第三步銷售額、毛利潤雙指標(biāo)檢測看哪些產(chǎn)品叫座又出“利”

　　單從銷售額和毛利潤任一指標(biāo)檢測，只能分析出餐廳里最賺錢、最不賺錢和最受歡迎、最不招待見的產(chǎn)品。

　　用銷售額、毛利潤雙指標(biāo)檢測，就能選出真正讓餐廳賺錢、又受顧客歡迎的產(chǎn)品，這就是“交叉ABC分析法”。

　　通過交叉ABC分析，銷售額與毛利潤各有ABC三個等級，3*3=9種組合模式，把各款產(chǎn)品根據(jù)表現(xiàn)分配到這9種模式里。

　　這樣分析下來，我們就可以看出哪些是既暢銷、利潤又高的產(chǎn)品，如AA產(chǎn)品，哪些是顧客既不喜歡又沒有利潤的產(chǎn)品，如CC產(chǎn)品等等。

　　第四步分析總結(jié)決定產(chǎn)品去留

　　交叉ABC分析后，老板們可以清楚看出每道菜品的表現(xiàn)：

　　AA產(chǎn)品，暢銷利潤高，算是餐廳里的“種子選手”，需要重點培養(yǎng)，可以投入資源優(yōu)化、提升、突出。 同理，AB產(chǎn)品，算是表現(xiàn)不錯的優(yōu)等生，自然也要好好培養(yǎng)。

　　而CC產(chǎn)品，顧客不喜歡、餐廳不賺錢，可以說是拖后腿、表現(xiàn)惡劣的“差生”，可以開除處分了。但有特殊意義的除外，比如外婆家3元的麻婆豆腐。

　　各項表現(xiàn)平平的BB類產(chǎn)品，可以“留校察看”， 看是否有機會在銷售額和毛利某一方面突破發(fā)展。

　　而AC類產(chǎn)品就像偏科很厲害的學(xué)生，還是有機會為餐廳出利潤賺錢的。 老板們需要思考，為什么這個產(chǎn)品會是AC產(chǎn)品呢?原因是什么?找到原因看能不能把表現(xiàn)差的一方面，補上來。

　　除此之外，優(yōu)化菜單的方法，內(nèi)參君曾經(jīng)還推薦過一個“波士頓分析法”，也叫菜品BCG矩陣法，根據(jù)點單率和利潤率把菜品分為“現(xiàn)金牛菜品”、“明星菜品”、“瘦狗菜品”、“問題兒童菜品”4大類，再根據(jù)戰(zhàn)略需要做出相應(yīng)的措施。

　　03砍菜單不是減減減，需要注意這3點

　　聚焦優(yōu)勢產(chǎn)品在餐飲行業(yè)風(fēng)靡的同時，不少老板們因一知半解而陷入誤區(qū)，沒能優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，反而把自己困住。

　　聚焦不是減減減，而是“找不同”。 餐飲業(yè)流行兩種理論：產(chǎn)品主義和定位，都提出要找到品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品。“找不同”，是品牌成為品類領(lǐng)頭羊的條件，也是用差異性給顧客選擇你的理由。

　　減數(shù)量而不減品類，顧客就不會覺得菜太少。做任何減菜單和菜品優(yōu)化、定位的時候，要注意非主要品類。

　　郭家大院紅燒大魚頭在第二次砍菜單中，多次被顧客嫌“菜太少”，第三次調(diào)整時增加了熱銷品類的單個產(chǎn)品。減菜單的情況下，品類越全越好。不能讓顧客在點菜時，發(fā)現(xiàn)自己想點的品類壓根沒有，沒什么可吃的。

　　單品銷售占比30%(及以上)的餐廳更適合減菜單。要減產(chǎn)品、滅“僵尸”，是由于餐廳長久累積下的產(chǎn)品基數(shù)大，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)、原材料、餐廳設(shè)備、人工方面的能源都難以把控。

　　更適宜在單品表現(xiàn)突出的情況下精簡，楊記興臭鱖魚相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“全部產(chǎn)品里擁有1-2款‘英雄’產(chǎn)品，并且銷售額占總營業(yè)額的30%甚至更多的餐廳，更適合減菜單。”