做餐飲應(yīng)該小步慢走還是大步快跑?

　　假如小品類也有風(fēng)口，那是不是只有迅速鋪店，才能搶占風(fēng)口?

　　到底怎樣經(jīng)營(yíng)，才能既賺到錢又做了品牌?

　　今天就給大家分享一些“慢開店”老板的心經(jīng)。

　　搞清楚“你是做什么的” 比計(jì)劃“你未來要做多大”更重要

　　有些老板一進(jìn)餐飲就開始給自己定目標(biāo)，要做幾百家連鎖，要做百年品牌。目光放得很長(zhǎng)遠(yuǎn)，目標(biāo)定得很遠(yuǎn)大，可眼前的事還沒搞明白。

　　店開得越快，埋下的定時(shí)炸彈就越多。

　　幾年前，曾紅極一時(shí)的小板凳火鍋就印證了“盛極必衰”這件事，最火的時(shí)候幾乎遍地開花，市場(chǎng)加盟一擁而上，各種名稱的“小板凳”火爆市場(chǎng)，可沒多久經(jīng)歷了大規(guī)模閉店黯然收?qǐng)觥?/p>

　　如果內(nèi)核沒有做好，而步子邁得太大，就會(huì)來得快去得也快。

　　當(dāng)部分餐飲老板企圖大步快跑時(shí)，還有一些“笨老板”，選擇了“先建系統(tǒng)再開店”的路子，幾年就做一款產(chǎn)品，或者只開一家店。小步慢跑但求扎實(shí)穩(wěn)健，等到某個(gè)節(jié)點(diǎn)再發(fā)力。

　　拌調(diào)子熱干面的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO大俠，開業(yè)10天就名聲大噪，接到100多個(gè)加盟電話。但他依然按照既定節(jié)奏來打磨直營(yíng)的二店三店，邀請(qǐng)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、拓展等業(yè)界大咖組建高配團(tuán)隊(duì)，當(dāng)系統(tǒng)完善后才考慮擴(kuò)店。

　　有間蝦鋪創(chuàng)始人曾暉也認(rèn)為“要從最難的地方下手”。開店前，他拉來多年的經(jīng)營(yíng)高手、知名品牌高管組建了一支“高配版”創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在“前期功課”上的投入超過200萬，光吃蝦、試蝦成本就將近60萬。

　　首店開業(yè)后，很快月營(yíng)業(yè)額超100萬元。經(jīng)過第一年的擴(kuò)張和調(diào)整之后，他選擇在今年上半年再開出七八家店，還啟動(dòng)了第二個(gè)烤串品牌。

　　最近在北京火起來的倔驢幫驢肉火燒，創(chuàng)始人平景飛也堅(jiān)持“開店前，基礎(chǔ)打得越牢越好”。

　　他從零起步，在驢肉火燒這種能夠迅速鋪店的小品類上，耗費(fèi)三年，對(duì)產(chǎn)品研究重復(fù)了幾千次，尋找優(yōu)質(zhì)驢肉源、改進(jìn)火燒設(shè)備、組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)。打磨三年后的首店開出之后，讓上市公司東阿阿膠集團(tuán)慕名找來。

　　把前期快開店和慢開店的兩種模式對(duì)比下，不難發(fā)現(xiàn)：

　　前期快開店的品牌，優(yōu)勢(shì)在于迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，有較強(qiáng)的爆發(fā)力，但往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，不一定能帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的高回報(bào)，稍有不慎就會(huì)“毀于一旦”;

　　先建系統(tǒng)，前期慢開店的品牌，看似拓店速度慢，但擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)較低，品牌勢(shì)能比較扎實(shí)，有頑強(qiáng)的生命力。

　　餐飲品類研究專家、失控會(huì)創(chuàng)始人余奕宏就說過：“從餐飲連鎖的角度上來說，快不是核心，一味地求快很很容易因?yàn)榭於庥霭l(fā)展危機(jī)，餐飲連鎖早期需要建立系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)的建立是快不得的。”

　　把握節(jié)奏，首先要解決的4個(gè)問題

　　餐飲企業(yè)的頭幾年是一個(gè)打基礎(chǔ)的過程，只有當(dāng)建立了完整的品牌系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，才是真正規(guī)?；瘮U(kuò)張的開始。而對(duì)于市場(chǎng)上大多數(shù)一上來就急于擴(kuò)張的小玩家來說，往往會(huì)因?yàn)檫B鎖化需要的標(biāo)準(zhǔn)化、管理、供應(yīng)鏈等問題的不成熟，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。

　　其實(shí)不論品牌未來想如何發(fā)展，“打地基”這件事都不能馬虎。拿倔驢幫驢肉火燒這個(gè)小品類來說，三年只開一家店。平景飛認(rèn)為，把握節(jié)奏首先應(yīng)該解決這幾個(gè)問題：

　　(1)解決市場(chǎng)認(rèn)知。

　　都說小品類比大品類適合迅速鋪店，但三年只開一家店，就是因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)知度不夠。

　　幾年前，倔驢幫剛開業(yè)的頭幾個(gè)月生意并不好。多數(shù)消費(fèi)者對(duì)驢火的認(rèn)知還停留在3、5元的街頭驢火上，突然來了12元的真驢火，顧客一時(shí)難以接受。直到6個(gè)月的“教育期”結(jié)束后，情況才逐漸逆轉(zhuǎn)，倔驢幫慢慢找到了“懂的人”。

　　市場(chǎng)一打開，營(yíng)業(yè)額隨之蹭蹭地往漲。

　　平景飛說：“因?yàn)閷?duì)驢火的市場(chǎng)有了解，知道會(huì)經(jīng)歷這個(gè)由壞到好的過程，所以就慢慢地積累客群。如果一上來就鋪店，那就死得很慘。”

　　(2)完善產(chǎn)品系統(tǒng)。

　　在平景飛看來，對(duì)產(chǎn)品的理解是需要時(shí)間的，只有經(jīng)過三四年，才能對(duì)品類理解深刻。而其中最大的落腳點(diǎn)就在于：供應(yīng)鏈的完善和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　平景飛說，做連鎖餐飲的邏輯就是保持口味穩(wěn)定，而供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化撐起了整個(gè)產(chǎn)品的穩(wěn)定性。只有解決這兩大難題，才能開始考慮品牌迅速鋪店的事。

　　(3)建立有共同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。

　　阿里巴巴能走到今天，絕不是馬云一個(gè)人的功勞，團(tuán)隊(duì)的十八羅漢給品牌的基石進(jìn)行了很多加固和助推。很多跨界做餐飲的人雖然也會(huì)招人合伙，但也應(yīng)該經(jīng)常自查，是否建立了價(jià)值觀相同的團(tuán)隊(duì)，完善內(nèi)部管理體系。

　　“四個(gè)孫悟空取不了經(jīng)，單兵突破的執(zhí)行力固然重要，但是團(tuán)隊(duì)默契的配合最終會(huì)形成一種合力。”平景飛在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，踩過無數(shù)坑后總結(jié)出心得：合適的團(tuán)隊(duì)是一點(diǎn)點(diǎn)磨出來的，而不是單靠“優(yōu)秀的簡(jiǎn)歷”。

　　(4)保持穩(wěn)健。

　　慢不是無作為，而是一種穩(wěn)健的積累。在倔驢幫有句口號(hào)，是喬布斯的名言：“保持饑餓，保持愚蠢。”所以，平景飛時(shí)刻提醒自己：要心志堅(jiān)定，“冒進(jìn)主義”只會(huì)帶來“逃跑主義”，最重要的是，別跟潮流。

　　結(jié)語(yǔ)

　　在這個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)里，速度是必要的，但并不是充要條件。品牌并非單純的規(guī)模大，影響力就大。市場(chǎng)真正在乎的是品牌的含金量和穩(wěn)健性。

　　當(dāng)品牌擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)、完善的供應(yīng)鏈和管理系統(tǒng)，即使后期迅速開店對(duì)品牌也不會(huì)造成影響。就像一把傘，合上時(shí)是一個(gè)足夠勢(shì)能的定點(diǎn)，撐開是一張堅(jiān)固的網(wǎng)。

　　正如這些前期建立系統(tǒng)的品牌，聚集著旺盛的生命力。哪怕是像驢肉火燒、熱干面這樣的小品類，抓住“市場(chǎng)中有，心智中無”的機(jī)會(huì)，搭建好系統(tǒng)，照樣有廣闊前景。

　　任何事情都不是一蹴而就的，經(jīng)營(yíng)餐廳更是如此，欲速則不達(dá)。