餐廳位置不錯(cuò)，客流量不錯(cuò)，裝修環(huán)境也不錯(cuò)，但是偏偏各項(xiàng)指標(biāo)在同類門店評(píng)選成為了“爛店”，這是為什么?要想將一個(gè)“爛店”變成好餐廳，到底又該如何處理呢?

　　木屋燒烤的這家門店的做法值得我們學(xué)習(xí)。

　　出乎意料的C

　　木屋燒烤的廣州東圃店位置好、商圈好、形象好，各個(gè)條件都是最優(yōu)的。按理來說，這樣的門店必定成為真正的好餐廳。

　　但是很令人意外的是，木屋燒烤東圃店卻在第二季度評(píng)估中只獲得了C級(jí)店。店里各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都不合格、大量扣分，尤其顧客體驗(yàn)項(xiàng)目，成為很多餐廳管理者眼中都“嫌棄”的“坑爹”門店。

　　具體表現(xiàn)在：

　　1.團(tuán)隊(duì)“爛”

　　店里的員工紀(jì)律散漫，想上崗就上崗，想休息就休息，請(qǐng)假也是隨意口頭說一句就不來了;而且店里還出了兩個(gè)“幫派”，休息也要一起休。許多員工認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不合理，連新進(jìn)來的員工都比老員工高，員工覺得不公平，導(dǎo)致對(duì)管理組意見很大。

　　2.顧客體驗(yàn)“爛”

　　店內(nèi)值班工作壓根都沒執(zhí)行、沒有檢查、沒有二次備貨、沒有巡視，顧客體驗(yàn)差;沒有做二次備貨、沒有做設(shè)備檢查，直接影響門店的出品速度和質(zhì)量。

　　3.管理“爛”

　　管理轄區(qū)的督導(dǎo)剛從店長晉升上來，并沒有完成角色的轉(zhuǎn)變，對(duì)于新崗位一知半解，內(nèi)心也有所顧慮：一方面是不想自己一上來就給大家太多壓力，另外一方面是不想給別人感覺新官上任三把火，故意立威而有所為。

　　導(dǎo)致沒有及時(shí)了解到門店的管理組情況、發(fā)現(xiàn)店管理組發(fā)生不和、爭執(zhí)、店內(nèi)分工不明確，店內(nèi)所有事情基本處于托管狀態(tài)。

　　4.經(jīng)營結(jié)果“爛”

　　那樣的“團(tuán)隊(duì)”，那樣的顧客體驗(yàn)，那樣的管理，結(jié)果可想而知。慢慢地業(yè)績從140W跌到130W，再跌到120W。

　　明明是高材生結(jié)果考了零分實(shí)在讓人意外

　　以身作則，重造團(tuán)隊(duì)

　　面對(duì)這樣的一個(gè)爛攤子，到底要怎么做呢?木屋燒烤的督導(dǎo)小梁痛定思痛，開始制定一系列的措施。

　　他調(diào)整了區(qū)域門店管理的重心，把時(shí)間與精力重點(diǎn)放在東圃店，決定自己做東圃的店長，背水一戰(zhàn)，挑戰(zhàn)“爛店”。

　　要想徹底改變，總要有個(gè)突破口!從哪里突破效果最好呢?

　　小梁通過盤點(diǎn)這半年東圃店的機(jī)會(huì)，再結(jié)合自己在做店經(jīng)理時(shí)積累的管理經(jīng)驗(yàn)，得出一個(gè)結(jié)論：要想搞好東圃，重造團(tuán)隊(duì)是唯一的出路!

　　重建管理團(tuán)隊(duì)、明確分工

　　東圃店的問題，有部分是“歷史遺留”的問題導(dǎo)致，不破不立!

　　小梁重新組建管理組團(tuán)隊(duì)，大膽啟用敢想、敢說、敢干、敢突破，有責(zé)任感、有沖勁、有創(chuàng)新精神的伙伴做團(tuán)隊(duì)帶頭人。

　　選好人建立好新的管理組團(tuán)隊(duì)，剩下的就是做好管理組工作的分工，明確告訴大家接下來要做什么事情，分別需要負(fù)責(zé)什么事、怎么去做。

　　要做到什么結(jié)果、做好了會(huì)怎么樣，做到事事有人干、事事有人管、事事有人帶頭。

　　以身作則、身先士卒，重建管理組威信

　　木屋燒烤東圃店有兩層樓，其獨(dú)特的結(jié)構(gòu)導(dǎo)致門店出菜口十分狹小，在那里既要完成幾十個(gè)產(chǎn)品的分菜工作，又要完成出菜工作，出菜口嚴(yán)重堆菜。菜品傳送不及時(shí)，不但影響產(chǎn)品品質(zhì)，而且會(huì)導(dǎo)致出品超時(shí)，間接導(dǎo)致顧客投訴。

　　繁忙的出菜口成為店里的“重災(zāi)區(qū)”，傳送崗位的伙伴必須“跑”得比其他店都快，才能保證顧客體驗(yàn)。這么累的傳菜崗，在店里幾乎沒人愛干既要跑上跑下傳菜，又有更加快速的傳菜。

　　小梁主動(dòng)承擔(dān)了這一個(gè)崗位。為了做到快速的傳菜，別人都是一步一步上下樓梯傳菜，他卻是一步跨兩三個(gè)臺(tái)階來傳菜。因?yàn)榻?jīng)常大跨步上下臺(tái)階傳菜，小梁在東圃店僅一個(gè)月的時(shí)間就扯爛了三條質(zhì)量很好的褲子。

　　此外，每天下班后他還與前廳一起收檔，進(jìn)后廚和廚師長一起清潔烤爐，與大家一起搞清潔。

　　營造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，打造凝聚力

　　團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定了，接下來就是如何帶好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍。小梁做了以下幾點(diǎn)：

　　1.搞定團(tuán)隊(duì)中 “有影響力的老油條”

　　小梁主動(dòng)和“老油條”們真誠溝通，先客觀認(rèn)同老伙伴對(duì)門店的付出和貢獻(xiàn)，再坦誠表露自己來做東圃店長的目的和想干的事，爭取老伙伴的支持。

　　他想和大家一起努力要把東圃店做成木屋的A級(jí)店，摘掉“坑爹”門店的罵名。

　　他想改變伙伴們的工作氛圍，讓大家開心、快樂地工作。

　　他想搞計(jì)件，讓大家多賺點(diǎn)錢。

　　2.自掏腰包，讓伙伴快樂起來

　　通過了解，小梁發(fā)現(xiàn)東圃店都3個(gè)月都沒有組織過員工聚餐了。由于東圃店的經(jīng)營結(jié)果不好，又是C級(jí)門店，獎(jiǎng)金寥寥無幾、少得可憐，也沒錢組織聚餐。

　　小梁覺得此時(shí)，尤其在東圃店最“困難”、士氣最低落的時(shí)候，更應(yīng)該激勵(lì)大家、鼓舞士氣。大家快樂起來，才能把工作干好。

　　聚餐是比較好的凝聚團(tuán)隊(duì)士氣的方式。店里沒錢，自己墊錢，也得組織大家先把聚餐搞起來。

　　于是，他在月度員工大會(huì)先跟伙伴們道歉，管理組沒有定期組織大家聚餐，是他自己的失職，然后公布：自掏腰包先墊付2000元，組織大家聚餐，讓伙伴們開心起來。

　　3.計(jì)件制，建立公平機(jī)制

　　7月份木屋燒烤東圃店開始試行計(jì)件制，試行前先主動(dòng)和每個(gè)伙伴溝通，當(dāng)時(shí)有幾個(gè)同事堅(jiān)決反對(duì)。在溝通無果之后，小梁只好“請(qǐng)”這幾位同事離開。

　　結(jié)果，通過實(shí)施計(jì)件制，原來東圃店每個(gè)月的平均離職率高達(dá)20-30%，試行一個(gè)月后，竟然沒有一個(gè)人離職，效果出奇地好?；锇閭兊钠骄べY增加了400元，并且間接改變了東圃店原來懶散的工作氛圍。

　　最重要的是：員工開始相信管理組了。

　　4.讓伙伴學(xué)到東西、有發(fā)展

　　小梁到店里發(fā)現(xiàn)：店里有三個(gè)儲(chǔ)干和5個(gè)組長，很可惜的是都“沒事干”，都沒有學(xué)習(xí)、鍛煉和施展能力的地方，有的甚至來了一年了，連值班還不會(huì)。還有個(gè)別有想法的伙伴因得不到學(xué)習(xí)和發(fā)展，偷偷請(qǐng)假出去找工作。

　　于是，小梁重抓店里的各項(xiàng)培訓(xùn)工作，小到基層伙伴的基礎(chǔ)帶訓(xùn)，大到管理組的各項(xiàng)管理培訓(xùn)。通過三個(gè)月的共同努力，東圃店的伙伴們學(xué)到的很多，并且培養(yǎng)出了一名店長、兩名前廳主管和一名廚師長。

　　改變軟硬件條件，提升顧客體驗(yàn)

　　有了良好的團(tuán)隊(duì)、接下來就是提升顧客體驗(yàn)。

　　首先就要解決硬件的問題：

　　1.添加降溫設(shè)備

　　東圃二樓是戶外的、夏天來說非常炎熱、不到晚上7點(diǎn)顧客都不愿意坐。小梁通過增加噴霧風(fēng)扇、增加制冰機(jī)等方式降溫，并且承諾只要顧客坐二樓就免費(fèi)提供冰水。

　　2.帶著大家一起認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)做好值班工作

　　小梁把之前的形式化值班落實(shí)到工作當(dāng)中去。

　　在值班過程發(fā)現(xiàn)店里廚房運(yùn)作方式的問題：中餐、涼菜、海鮮共用一臺(tái)打印機(jī)，員工壓根無法做到一單一配、茄子爐與出單打印機(jī)距離較遠(yuǎn)員工就索性不配單了。

　　小梁發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，及時(shí)增加打印機(jī)數(shù)量，并調(diào)整了打印機(jī)位置，大大地提高的后廚的工作效率。

　　3.席位進(jìn)行調(diào)整

　　東圃1樓席位占比只有20%，也就是門店的員工每天要傳80%的菜上二樓。一樓的餐位是4人桌，但門店二人用餐顧客占比達(dá)到40%。小梁經(jīng)過考慮，將4人桌放到二樓，一樓全部調(diào)整為2人桌，這樣可以減輕大家傳送的工作量。

　　其次是軟件的問題：

　　小梁經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)店大顧客少的問題：中午打烊，如果有顧客上門，大家都是理所當(dāng)然地拒絕客人，周末從來不接待訂臺(tái)……完全沒有重客意識(shí)。

　　于是小梁制定了店內(nèi)紅線：

　　1.不管什么原因不能接待顧客一律贈(zèng)送一張優(yōu)惠券給顧客(讓顧客下次消費(fèi))。

　　2.樓面凡是被顧客投訴的當(dāng)月獎(jiǎng)金扣除。

　　3.廚房出現(xiàn)不合格的菜品上桌，出品的當(dāng)月獎(jiǎng)金扣除。

　　90天，“爛店”變成了A級(jí)店

　　經(jīng)過這一系列的調(diào)整和改革，經(jīng)過90天的努力，在第三季度《木屋好餐廳》的結(jié)果評(píng)估中，東圃店以位列第二名的好成績摘得A級(jí)門店榮譽(yù)稱號(hào)。

　　小 結(jié)

　　將一手好牌打爛這個(gè)很容易，但是如何將爛牌變成好牌，確實(shí)需要真本事。我們很多店長或者管理者面對(duì)餐廳生意下滑，團(tuán)隊(duì)士氣不佳的時(shí)候，往往只會(huì)推脫找借口，甚至視而不見。這樣的做法是行不通的，只會(huì)導(dǎo)致情況越來越差。

　　遇到難題，我們不妨學(xué)習(xí)一下小梁的做法，深入團(tuán)隊(duì)之中，深挖原因，找出痛點(diǎn)各個(gè)擊破。將一個(gè)人人避之不及的爛店變成好餐廳，需要的往往就是行動(dòng)。